Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 4

Пытаясь устранить эту неопределенность, в компании проводили собрания и анализировали, что идет не так. Типичным итогом становилось выявление новых проблем, что только усугубляло неопределенность. Участники собраний начинали обсуждение со слов «Это проблема, потому что…». Анализируя сложившееся положение и возможные способы выхода из него, они генерировали самые разные подпроблемы и обосновывали, почему не стоит предпринимать те или иные действия. Все, что можно было сделать, обходилось слишком дорого. Определенные возможности все же были, но остались нереализованными, потому что недоставало сведений о внешних рынках или конкурентах, либо внутренней информации — например, когда будет готов новый продукт. Все сходились во мнении, что необходимо собрать больше информации, на что опять же требовалось время.

Провокационный и рискованный вопрос, прозвучавший из зала, вызвал много отголосков. Все были знакомы со стратегией — или как минимум с ее основными положениями. Но никто не знал, что именно нужно делать. В итоге все обсуждали общие аспекты сложившейся ситуации и что должна предпринять компания. Руководители самого высокого уровня начали терять терпение. У компании была своя история предпринимательства, но она вела ее в никуда. А скорее, даже ухудшала ситуацию. Компания нуждалась в преобразованиях на глобальном уровне, но поскольку руководители региональных подразделений требовали от центра предоставления дефицитных технических ресурсов для решения элементарных задач, о новой технологической платформе не могло быть и речи. К черту предпринимательство — это просто оправдание для эгоизма и расточительства. Центр хотел взять все под свой контроль. «Нам следует говорить людям, что именно они должны делать, — сказал мне один из высших руководителей компании. — Мы должны объяснять им это в мельчайших деталях». Мой собеседник едва не скрипел зубами, произнося эти слова. Но он говорил искренне.

Что же это были за действия, которые он хотел разъяснить столь подробно? И если их предпринять, обеспечат ли они требуемый результат? Как вообще компания узнает о результатах? Сотрудники операционных подразделений были настроены скептически, они беспокоились, что центр действительно возьмет все под свой контроль, не зная, что делает. Менеджеры региональных представительств рассказывали истории, к каким катастрофам приводят инициативы, навязанные сверху. «Они просто не понимают, что все рынки разные, — сокрушались они. — у нас глобальная компания. Нельзя делать одно и то же в Таиланде и в Германии. Некоторые из их идей — просто бред, и мы их игнорируем. Каждый месяц они придумывают что-то новое, а значит, через пару недель все это останется в прошлом и появится что-то другое».

Поскольку сотрудники не делали того, что от них требовали (или не понимали, что им нужно делать, или хорошо все понимали, но считали это неправильным), в центре росло недовольство и крепли подозрения в саботаже, что, в свою очередь, приводило к ужесточению контроля. Чем больше появлялось инициатив, тем разветвленнее становилась система контрольных показателей, характеризовавших цели. Целевые показатели постепенно уступили место критериям действий. Исходные показатели взяли верх над итоговыми показателями, а в процессе анализа выполнения планов вопросы о том, что было достигнуто, уступили место вопросам, как и что было сделано. Во время совещаний руководители высшего звена большую часть времени обсуждали и анализировали меры и числа. Числовые показатели стали сильно детализированными, но по-прежнему были оторваны от конечных целей. Определяющим фактором стали целевые показатели, а не эффективность работы. Если раньше отдел продаж в основном говорил о том, что необходимо формировать долгосрочные отношения с ключевыми клиентами, предоставляя им обслуживание самого высокого уровня, то теперь все внимание было сосредоточено на том, как навязать этим клиентам продукт, чтобы обеспечить целевые показатели.

Доверие между руководителями высшего звена и рядовыми сотрудниками, а также между рыночными и производственными подразделениями компании постепенно разрушалось. Отчетность по всем показателям была весьма размытой. В сложной матричной организационной структуре компании мало кто отвечал за что-то конкретное. Тем не менее бонусы по результатам работы были привязаны к конкретным показателям. Сотрудники компании возражали, утверждая, что показатели, по которым оценивают их работу, находятся вне зоны их контроля. На что им заметили, что им следует наладить более тесное взаимодействие с коллегами и продолжить работать. С ростом недоверия усиливалось и недовольство сотрудников, которое трансформировалось в чувство беспомощности.

Мне рассказывали, что один из членов совета директоров потребовал, чтобы команда руководителей представила ему свои рекомендации по ведению бизнеса, а он поддержит их в совете директоров. После его ухода присутствующие сказали: «Он этого никогда не сделает — так какой в этом смысл?» Дело было не в том, что они не доверяли этому конкретному человеку. Они не доверяли организации: отчасти из-за негативной практики проталкивания планов, которых они обязаны были придерживаться, а отчасти потому, что сомневались в единстве совета директоров. В компании давно ходили слухи о разногласиях между его членами. У компании были далеко не лучшие перспективы. Возможно, ситуация на рынке изменится. Когда-нибудь она должна измениться, но никто не знал, когда именно. Выжидательная позиция не принесла бы пользы. Что же стало причиной всех этих проблем?

В следующем году меня пригласили проконсультировать одно из подразделений международной фармацевтической компании — организации с совершенно иными историей и культурой.

У технологической компании за плечами был многолетний опыт применения системы делегирования обязанностей, благодаря которой руководители региональных подразделений принимали важные решения. Вначале эта система работала достаточно эффективно, но со временем спровоцировала дублирование усилий и неспособность обеспечить экономию за счет стандартизации процессов. У фармацевтической компании, напротив, был сильный центр, лекарственные препараты разрабатывались в строгом соответствии с требованиями регулирующих органов и большинство процессов были стандартизованы. Безусловно, благодаря этому компания могла хорошо делать свое дело.

Однако и здесь почти ничего не происходило. Более того, складывалось впечатление, что отрасль целиком находится в состоянии затянувшегося кризиса, угодив в него, как лягушка в кастрюлю с водой, которая вот-вот закипит.

Фармацевтическая промышленность всего мира до сих пор пребывает в этом состоянии. Отрасль тратит все больше денег, но выпускает такой же или даже меньший объем продукции, чем в прошлом. Для того чтобы вывести новый лекарственный препарат на рынок, требуется от 11 до 15 лет, и этот период продолжает увеличиваться. Вероятность того, что новый препарат пройдет клинические испытания и будет одобрен к применению, составляет 1 к 20 и постепенно снижается. По некоторым оценкам, чтобы получить одобрение, требуется в среднем 800 миллионов долларов, причем эта цифра все возрастает. Сотрудники многочисленных компаний, занимающихся научными исследованиями и разработками в этой отрасли, прилагают все больше усилий и получают все меньше результатов. Многие специалисты посвящают разработке лекарственных препаратов всю жизнь, но так и не выводят новый препарат на рынок.