Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 8

Ведение бизнеса подразумевает выполнение задач, которые нельзя отнести к категории элементарных или повторяющихся операций и которые требуют знания конкретных условий. Чем менее стабильна среда, в которой ведется бизнес, тем большее значение имеют подобные задачи. Одна из них — разработка стратегии. В задачах такого типа все три предпосылки Тейлора являются ложными.

В 1955 году Питер Друкер в своей классической работе «Практика менеджмента» ^[12] поставил эти предпосылки под сомнение. Описывая научный менеджмент как самую распространенную концепцию управления персоналом, Друкер превозносил гениальность его ранних идей, но добавлял, что «выводы научного менеджмента оказались весьма туманными и неоднозначными» ^[13]. Друкер утверждал, что даже если работу и можно разделить на простые этапы, это не означает, что она должна быть организована таким образом. Он утверждал также, что планирование и реализация — это не отдельные задачи, а отдельные составляющие одной задачи. По мнению Друкера, научный менеджмент может обеспечить требуемые результаты, только если все задачи «всегда остаются неизменными». Но осуществление изменений — это и есть основная функция предприятия ^[14].

Исходные предположения в отношении поведения человека, выдвинутые Тейлором и широко использовавшиеся в практике ведения бизнеса в тот период, подверглись критике психологов, в том числе Дугласа Макгрегора, о котором Друкер отзывался с одобрением. В книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, Макгрегор назвал «теорией Х» традиционную точку зрения, согласно которой люди не любят работать и боятся ответственности, а значит, необходимо применять жесткие меры контроля. Макгрегор предложил альтернативную точку зрения — он назвал ее «теорией Y» ^[15]. Согласно Макгрегору, «ради достижения поставленных целей человек будет осуществлять самоконтроль и саморегуляцию» ^[16]. Теория Y представляла собой недостающую часть воззрений Тейлора. Это было то самое «дитя инициативы», которое он выплеснул вместе с доиндустриальной водой.

Предположения о человеческих знаниях, лежащих в основе идеального плана, оказались более устойчивыми. Тем не менее и их пошатнули скачки цен на нефть в 1970-х годах, когда мир оказался менее стабильным, чем все до сих пор считали. Колебания цен на нефть послужили убедительным доказательством, что специалисты по планированию не могут знать все, что им нужно знать, и что среда ведения бизнеса всегда содержит элемент непредсказуемости. По иронии судьбы это происходило именно в тот период, когда принципы Тейлора вышли далеко за пределы повседневных задач и начали применяться в области стратегического планирования и систем управления ^[17].

Стратегическое планирование переживало взлеты и падения. Предметом его гордости было совершенное знание, а фатальным недостатком — ускорение темпа непредсказуемых изменений во внешней среде. В период от составления плана до его реализации любой план может оказаться на грани срыва из-за непредвиденных обстоятельств — и большинство планов действительно постигла такая судьба. Так какой же смысл в планировании? Так ли необходимо компании придерживаться определенного направления? В 1994 году злейший враг специалистов по стратегическому планированию Генри Минцберг смог написать, что «теперь мы готовы к тому, чтобы извлечь дитя из всех этих вод стратегического планирования» ^[18].

Таким образом, предположения Тейлора, касавшиеся поведения и знаний человека, были отфильтрованы от «воды». В итоге осталось два «ребенка»: понимание, что люди действительно способны регулировать собственное поведение, если стремятся решить определенные задачи, а также осознание, что эти задачи действительно следует так или иначе поставить.

В 1980 году была опубликована первая книга по менеджменту «В поисках совершенства» ^[19], она пользовалась большим успехом у читателей и стала бестселлером. Как минимум начиная с этого момента литература по менеджменту больше не была сосредоточена на модели, согласно которой бизнес-организация уподоблялась машине, а ее сотрудники — роботам. Менеджеров призывали прекратить управлять и начать руководить, наделять сотрудников полномочиями и освоить подход, названный «управление изменениями». Голоса, звучащие в этих книгах, превратились в настоящую какофонию. Тем не менее многие менеджеры по-прежнему остаются в замешательстве, поскольку нет единого мнения, как на самом деле должно выглядеть расширение полномочий.

В крупных организациях большинство систем, от которых зависит, как происходит планирование и формирование бюджета, определение целевых показателей и управление эффективностью, по-прежнему основаны на инженерных принципах. Глобализация влечет за собой стандартизацию и необходимость в обеспечении более строгого соответствия требованиям нормативно-правовых актов, а риск судебных разбирательств накладывает дополнительные ограничения. В связи с этим, несмотря на заявления об отказе от некоторых принципов научного менеджмента, на самом деле мы, возможно, все больше приближаемся к тому, чтобы превратить в роботов не только рядовых сотрудников, но и руководителей.