Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 39

В приведенном примере обслуживание специалистов по установке оборудования — это и есть тот источник конкурентного преимущества, который стремятся использовать в этой компании. Цель компании — занять лидирующие позиции на выбранных сегментах рынка. Внешняя возможность на рынке — стать избранным поставщиком, которому отдают предпочтение установщики оборудования, потому что превосходство в этой сфере позволит поколебать позиции конкурентов. У компании уже есть для этого внутренние возможности, но она продолжает инвестировать в расширение существующих и создание новых возможностей. В компании делают то, что предусматривают все успешные стратегии, — продолжают использовать свои сильные стороны. Следовательно, у нее есть согласованная стратегия, поскольку ее руководители связали воедино все три вершины стратегического треугольника.

Для создания внутренних возможностей компании понадобилось достаточно много времени. Эти возможности позволили ей занять устойчивую позицию на рынке, поскольку она сформировала барьеры, мешавшие конкурентам сделать то же самое. Компания делает специалистам по установке сильное предложение, что обеспечивает ей дополнительные нематериальные преимущества, такие как репутация. Ее предложение трудно скопировать; кроме того, продолжая вкладывать средства в свои сильные стороны, она укрепляет свое конкурентное преимущество. Стратегия компании дает информацию, на которую опираются все принимаемые внутри нее решения и все операционные планы. Внутри компании к этой стратегии относятся как к центральной идее в постоянно меняющихся условиях.

В других сферах может быть более чем один центр тяжести. Например, в авиаперевозках можно конкурировать как за счет обслуживания, сфокусировавшись на пассажирах, так и за счет цены. В итоге за последние десять лет бюджетные авиакомпании (предлагающие своим клиентам совсем иную ценность) полностью изменили сферу авиаперевозок. Центры тяжести не остаются без движения. Перемены в области технологий внесли коррективы в базис конкуренции в компьютерном бизнесе, сместив фокус с центральных процессоров и распределенных серверов сначала на персональные компьютеры, а затем на ноутбуки. Компания IBM, будучи не в состоянии достаточно быстро провести необходимые преобразования, потеряла свои лидирующие позиции на рынке, пережила кризис, но все же уцелела и заняла место в совсем другой конкурентной среде.

Выявление конкурентного центра тяжести — это первый этап в определении направления, базис для принятия дальнейших решений. Самые важные стратегические решения — это решения, очерчивающие общий курс и (или) указывающие пункт назначения. Они служат основой для принятия решений об инвестициях, распределении ресурсов и осуществлении дальнейших действий. Направление должно превратиться в путь, который прокладывается с учетом информации, поступающей из центра тяжести, и меняющихся обстоятельств. Это означает, что реализация стратегии требует целого ряда решений от широкого круга людей.

Эти решения будут приниматься в контексте стратегии, а значит, обеспечивать взаимозависимость между целями и средствами. Они будут кроссфункциональными и, как отметил фон Мольтке, чаще всего единственными в своем роде, поскольку каждая ситуация уникальна. Придерживаясь того естественного, интуитивного подхода к принятию решений, о котором говорил Гэри Кляйн, мы серьезно рискуем действовать неправильно. Мы не специалисты по стратегии (как некоторые консультанты), и вряд ли нашего опыта будет достаточно, чтобы принимать правильные решения. Кроме того, во многих случаях мы заранее относим проблему к той или иной категории. Именно поэтому руководители функциональных подразделений компании по производству бойлеров не могли понять, что обслуживание специалистов по установке — это центр тяжести их организации. Нет, все они, конечно же, знали, что это важно. Однако существует огромная разница между тем, чтобы понимать важность чего-то и осознавать, что этот фактор и есть базис конкуренции.

Недостаток опыта может быть опасным, если на карту поставлена суть вопроса. Кроме того, часто мы склонны эмоционально привязываться к определенному решению или типу решений. Нам необходимо объединить разнородную команду и запустить упорядоченный цикл: от формулирования вопроса и выработки вариантов решений к их оценке и переформулированию вопроса. Высокоэффективные команды отличаются от посредственных именно тем, что быстрее проходят этот цикл и чаще переформулируют встающие перед ними вопросы. Как правило, переосмысление порождает творческие решения. Именно благодаря цикличности фон Мольтке относил стратегию к категории «свободного практического искусства».

Для того чтобы задать ориентир для принятия решений в постоянно меняющихся условиях, стратегию можно рассматривать как замысел.

Важно не только то, что должна обеспечивать разработка стратегии, но и то, чего она не должна делать. Кое-что необходимо оставить как есть. Для того чтобы понять, как может выглядеть стратегия в среде, где присутствует трение, потребуется минималистичное определение самых важных ее элементов.

Стратегия должна отчетливо излагать замысел. Замысел — это решение сделать что-то сейчас (задача), чтобы достичь определенного результата (цели). Такое решение зависит от ситуации. Правильный анализ ситуации позволяет получить не только описание происходящего, но и отчетливое представление о базисе конкуренции, центре тяжести компании. В сущности, стратегия — это скорее замысел, чем план, поскольку разрыв в знаниях означает, что у нас нет возможности запланировать конечное состояние и мы способны лишь выразить стремление его достичь, а разрыв в результатах — что мы не только не можем точно знать, какими будут результаты наших действий, но и, скорее всего, нам придется вносить в эти действия коррективы.

Если нам будет сопутствовать удача, мы пройдем сквозь туман неопределенности, зададим общий курс и укажем пункт назначения. Без удачи большую часть времени нам удастся делать лишь что-то одно. Но какой бы ни была неопределенность, организация должна представлять, к какой цели она идет и каким должен быть следующий шаг. Во всех случаях, и особенно в случае краткосрочной и долгосрочной неопределенности высокой степени, можно прибегнуть к взаимосвязанному стратегическому мышлению. Перемещение по циклу целей и средств позволит установить тот минимум информации, который необходим для стратегии. Даже если нет уверенности в пункте назначения, можно задать конечное состояние, а если нет уверенности в курсе, то определить следующий шаг.

Предположим, мы сомневаемся в пункте назначения, то есть не знаем, хотим ли мы попасть именно в Сан-Франциско. Но нам точно известно, что это место должно быть на побережье, с гаванью и плодородными землями в прилегающих районах. Или в настоящее время мы не можем сказать, на каких сегментах рынка захотим конкурировать через три года, но на основании текущей позиции считаем, что это будут верхние сегменты рынка, где основа конкуренции — обслуживание клиентов. Проанализировав ситуацию в обратном направлении, начав с конечного состояния и, по сути, выполнив «ретрополяцию», оттолкнувшись от него, мы определим, что необходимо сделать, чтобы обеспечить себе возможность эффективно конкурировать в будущем. Таким образом, мы определим следующий шаг.