Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 36

В то время как представление о стратегии как о плане утрачивает свою актуальность, идея, что стратегия — это основа для принятия решений, получает все большее распространение. Во главе этого процесса перемен стоят специалисты-практики. Кэти Айзенхарт и Дон Далл в опубликованной ими в 2001 году статье, где спустя 130 лет заново раскрываются некоторые принципы из эссе фон Мольтке, приводят компании Yahoo! и eBay, Dell и Cisco, Miramax и Nortel в качестве примера организаций, придерживающихся стратегии «простых правил» в процессе принятия решений ^[161]. Речь идет всего лишь о грамотном применении старой идеи, но эти примеры придают ей новизну и современное звучание.

К числу тех, кто разделяет эту точку зрения, относятся и сами составители планов. Дэниел Симпсон девять лет возглавлял отдел стратегии и планирования компании с оборотом 3 миллиарда долларов. Разочаровавшись в результатах планирования, Симпсон пришел к выводу, что ключ к успеху — это «всеобщее понимание курса и способность проявлять гибкость» ^[162]. В качестве примера успешной практики он приводит «направленный оппортунизм» Уэлча — один из случаев, где, как нам точно известно, фон Мольтке сыграл существенную роль. Сам Уэлч также оказал большое влияние в этой сфере. В самом начале его карьеры GE занимала ведущее положение в области стратегического планирования. Уэлч считал, что стратегическое мышление исчерпало себя, и в 1984 году отказался от системы планирования ^[163].

Процитировав Уэлча, Симпсон добавляет интересный комментарий. «На мой взгляд, успешные компании создаются посредством такого направленного оппортунизма, а не благодаря видению выдающегося СЕО. Эти компании не удостаиваются такого же внимания средств массовой информации, как компании с СЕО из числа визионеров, но они более распространены» ^[164]. В этом нет ничего удивительного: выдающиеся СЕО по определению встречаются достаточно редко. Но что более важно, так это то, что первоначальный замысел прусских реформаторов (создать интеллектуальную организацию, эффективность которой не зависит от того, возглавляет ли ее гений) столь же актуален и в бизнесе. Если даже существуют свидетельства, что наши размышления о стратегии приближаются к идеям фон Мольтке, в настоящее время мы все еще довольно от них далеки. Нам крайне трудно признать тот факт, что удача — неотъемлемый элемент успеха в бизнесе. Но до тех пор пока репутация руководителя зависит от его успехов, «очень трудно определить, какую роль играют его собственные заслуги».

Это очень серьезный вопрос. В опубликованной недавно научной статье утверждается, что чем более знаменит СЕО, тем выше его субъективный контроль над действиями и эффективностью компании. Как результат, СЕО продолжает предпринимать действия, которые ассоциируются с его известностью, и становится высокомерным ^[165]. В этом кроется двойная опасность: заблуждение, что он может контролировать внешние события (другими словами, отрицание факта существования трения), и заблуждение, что он несет всю ответственность за успех, с сопутствующей этому склонностью командовать гораздо больше, чем необходимо (прямая противоположность основному принципу командования, ориентированного на выполнение миссии). Высокомерие руководителя способствует возврату к гибельному циклу организационного застоя, о котором мы говорили в главе 2. Как я уже отмечал выше, поскольку причины возникновения трения кроются в человеческой ограниченности, игнорировать его — значит играть в бога. Приписывание директорам-героям способности контролировать события и иммунитета от везения или невезения — это, по существу, метафизическое мировоззрение, напоминающее древнегреческий политеизм или даже средневековую теологию.

Итак, стратегия требует определенного типа мышления. Она задает направление, а значит, несомненно включает в себя то, что фон Мольтке называл целью, задачей, замыслом. Обозначим этот элемент стратегии как цель. В качестве цели может выступать конечная точка или пункт назначения, а поставить цель означает указать направление. Следовательно, этот термин охватывает оба значения: и «Идти на запад», и «Попасть в Сан-Франциско». Цель определяет, чего пытается достичь организация с расчетом на получение конкурентного преимущества. Как именно мы начнем движение к цели, зависит от анализа и сопоставления внешних возможностей, которые предлагает рынок, и наших внутренних возможностей. Стратегическое мышление подразумевает установление связи между тремя вершинами треугольника, как показано на рис. 11.

Рис. 11. Хорошая стратегия реалистична и формирует связь между внутренними и внешними возможностями

Хорошая стратегия формирует связь между внутренними и внешними возможностями, а также целями. Некоторые люди склонны с самого начала придавать одному из этих трех факторов большее значение. Не важно, с чего они начинают. Важно, к чему они приходят. Результатом должна стать согласованность. Если один из факторов остается сам по себе, доминирует в мышлении или неправильно подобран, со временем это приведет к краху.

Этот треугольник возвращает нас к первому наблюдению фон Мольтке о сущности стратегии: наличие двусторонней связи между конечными целями и средствами их достижения. Цели и средства носят неопределенный характер и являются взаимозависимыми. В случае большинства наших повседневных задач конечная цель — это нечто само собой разумеющееся. Поскольку цель установлена, нам остается просто найти средства для ее достижения. На рис. 11 двусторонние стрелки указывают на то, что анализ средств достижения целей (внутренних и внешних возможностей) определяет сами цели.