Поколение надежды - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Ким cтр.№ 59

— Коллеги, — парирую я, — откуда доход будет больше? За счёт закупки работ и услуг у своих фирм? (Это когда я как директор госкомпании закупаю услуги у себя как предпринимателя. — Прим. авт.) Пусть такая деятельность не запрещена в компании, но она формально запрещена законодательством. Называется «конфликт интересов». Я понимаю, что все, кто могут, давно игнорируют эту норму. Но это же плохо. Неэтично. Все вокруг понимают, что так поступать нехорошо. И если мы преступаем эту норму, значит, и другие нормы можно преступать. Собирать деньги с населения и не перечислять их поставщику газа — из этой же оперы.

У меня нутро кипело от возмущения. Ведь первое, что нужно сделать, чтобы вывести МРГ в прибыль, — это ликвидировать все схемы, отъедающие у компании деньги. Здесь очень важен личный пример. Как бороться с воровством управляющих компаний, если сам зарабатываешь, используя админресурс? Эти вещи не укладывались в голове.

Мне ещё несколько раз предлагали одуматься, говорили, что это вообще уникальный случай — чтобы человек не из системы стал директором региональной компании «Межрегионгаза».

Я подумал и понял, что такой уровень зарплаты меня быстро демотивирует (решать миллиардные проблемы за зарплату уровня начальников цехов небольшого завода, где в разы меньше стресса и неопределённости, — зачем?) И отказался.

Жалел ли я об этом когда-нибудь?

Да. Были моменты. Особенно когда в 2017 году потерпел финансовый крах. Мне даже на мгновение показалось, что мои принципы мешают мне жить. «Влился бы в систему, настроил бы схемы дополнительного заработка. (А чё такого? Раз все так делают!) Дружил бы с губернатором и с газпромовским начальством, понемногу улучшал бы показатели, ездил бы семьёй на моря в отпуск».

Но, продолжая размышлять, пришёл к выводу, что не смог бы я чувствовать себя хорошо, делая вещи, которые большинство соотечественников считают нечестными. И сожаление сменилось радостью от осознания того, что тогда я сделал правильный выбор. Позже узнал: многие госкомпании компенсируют нерыночные зарплаты сотрудников, давая возможность заработать на денежных потоках компании — брать процент с поставщиков, оказывать услуги для компании через свои организации и т. д. Дело Улюкаева как раз про это — принимая денежные подарки от получателей услуг министерства экономического развития, министр зарабатывал дополнительный доход для себя и своих сотрудников. Люди у нас хорошие, но система так мощно провоцирует, что мало кто способен устоять.

После «Газпрома» я прошёл смотрины в нескольких компаниях в структуре «Базового элемента» Олега Дерипаски. В «РМ Рейл» — на место директора одного из активов компании, в ЛПК «Континенталь Менеджмент» — на вакансию директора одного из бумажно-картонных комбинатов. И в «Главмосстрой». В строительном бизнесе я себя ещё не пробовал, и было очень интересно посмотреть, как там всё работает. Мы договорились, что зайду туда с аудитом одиннадцати заводов по выпуску строительных материалов и, если получится, посмотрю строительный блок, чтобы дать своё заключение — что можно сделать с этим бизнесом (он переживал тяжёлые времена).

За два месяца я объездил все заводы, поработал на одном из строительных объектов, вникая в организацию строительно-монтажных процессов. Изучил бухгалтерские данные и управленческую отчётность. Пообщался со знакомыми московскими девелоперами, разобрался в возможности заработка на застройке территорий заводов в хороших районах Москвы. И к концу второго месяца предложил свой концепт развития компании — строительный блок я предложил ликвидировать через банкротство. По бухгалтерским данным компания давно уже была банкротом. Управляющую компанию в триста человек предложил сократить.

Новую команду УК из шести человек посоветовал посадить на одном из заводов и оттуда продолжить целенаправленно развивать прибыльные направления в производстве стройматериалов, разработать и реализовать проект застройки территории одного из московских заводов.

Этот проект позволил бы заработать капитал, который можно двинуть на инновационные направления развития строительного бизнеса, чтобы перезапустить направление с чистого листа.

Сверстав дорожную карту, я отправил её высшему руководству. И пока ждал ответа, занялся развитием продаж одного из заводов, производящих газобетонные блоки.

Время шло, а ответа всё не было. Люди, принимающие решения, в то время самоотверженно боролись за своевременную сдачу олимпийских объектов в Сочи. Им было не до меня. Я мог бы там сидеть сколь угодно долго, получая большую зарплату и ничего не делая, но я так не могу. Написал письмо пригласившей меня Виктории Петровой о том, что не могу смотреть, как на моих глазах загибается некогда великая компания. Полномочий остановить падение у меня нет — значит, я должен уволиться. И уволился. Виктория Александровна на меня обиделась, упрекнув в том, что я не боец. «А с кем бороться? — недоумевал я. — Дайте полномочия, и поборюсь». А с моей позиции я мог только воздух сотрясать мотивирующими речами. Правда, через какое-то время Виктория Александровна меня простила и сама ушла из компании.

Сразу после увольнения из «Главмосстроя» меня позвали помочь наладить производственную систему на деревообрабатывающем заводе в Ульяновской области. Там очень простые процессы, и всё, что нужно сделать в первую очередь, я показал собственнику за три месяца. Обучил специалистов, затем они уже самостоятельно продолжили развитие производственной системы.

Потом был «Дробмаш» в городе Выкса Нижегородской области.

По приглашению собственника завода, бывшего вице-губернатора Нижегородской области, я стал генеральным директором старейшего в стране производителя дробильно-сортировочного оборудования для производства щебня — АО «Дробмаш». Когда-то это был монстр, поставлявший технику в 80 стран мира.

Но в 2013 году, когда я впервые приехал на предприятие, оно выпускало на 100% бракованную продукцию, было хронически убыточным, с высокой текучестью персонала и изношенным парком оборудования.

Люди, которые меня познакомили с акционером, охарактеризовали его так: глубоко порядочный человек, но эмоционально не сдержан. Поносит своих менеджеров на чём свет стоит, но если не обращать на это внимания, то с ним можно работать.

На предварительных встречах я несколько раз поднимал эту тему.

— Виктор Владимирович, я вежлив со своими коллегами, сам никого не оскорбляю и не позволяю этого делать другим.

— Ну и молодец! Правильно! — отвечал В. В., как будто это к нему не относилось.

Ну окей. После аудита я представил ему план первоочередных действий. Все мои условия В. В. принял, и мы приступили.

Началось всё очень бодро: абсолютно понятные процессы, вдохновляющие задачи, отличные люди вокруг. И полная свобода действий, как мне казалось.

В конце первого месяца В. В. в первый раз с момента моего назначения приехал на завод, собрал менеджеров, начал речь, вспоминая какие-то старые косяки. Приступил к их перечислению и быстро завёлся.