100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 43

РЕЗУЛЬТАТЫ

Когда компания решает сосредоточить усилия на определенной ценностной дисциплине, она выбирает и категорию потребителей, на которую будет ориентирована. Фактически выбор ценностной дисциплины и категории потребителей — это единый выбор. Согласно Трейси и Вирсема, чтобы занять лидирующую позицию в какой-то области, компания должна выбирать ценностную дисциплину, которая учитывает не только ее сильные стороны, но также ее возможности и корпоративную культуру. Гораздо труднее, чем выбор ценностной дисциплины, будет ее поддержание, проведение необходимых изменений в компании и достижение внутреннего соответствия.

КОММЕНТАРИИ

Клифф Боумен и Дэвид Фолкнер доработали базовые стратегии Портера и создали модель «стратегических часов Боумена» (1997), которая помогает оценить конкурентное положение компании на рынке по сравнению с другими игроками. Как и в случае с базовыми стратегиями Портера и ценностными дисциплинами Трейси и Вирсема, Боумен рассматривает конкурентное преимущество в областях стоимости и дифференциации.

Все эти общие стратегии подвергаются критике за недостаток конкретики и гибкости. В теории управления все еще не сложилось единого мнения, следует ли компании фокусироваться только на одной общей стратегии. Портер считает (1980), что применение более одной общей стратегии приведет к размытию фокуса компании. Это утверждение основано на фундаментальном принципе, согласно которому дифференциация ведет к повышению производственных расходов, что делает невозможным применение стратегии ценового лидерства, а относительно стандартная продукция, подходящая для большинства покупателей, не отвечает стратегии дифференциации.

Тем не менее многие авторы (включая Чарльза Баден-Фуллера и Джона Стопфорда в книге «Омоложение зрелого бизнеса: Конкурентный вызов» (Rejuvenating the Mature Business: The Competitive Challenge, 1994) говорят о том, что наибольшего успеха добиваются компании, которым удается преодолеть так называемую дилемму противоположностей. Вопреки утверждению Портера, результаты современных исследований (например, Ким и Моборн, 2005) показывают, что успешные компании применяют смешанные стратегии, а это больше соответствует идее Трейси и Вирсема.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, New York, The Free Press ^[18].

Treacy, M., Wiersema F. (1995) The Discipline of Market Leaders, New York, Perseus ^[19].

Treacy, M., Wiersema F. (1993) ‘Customer Intimacy and Other Value Disciplines’, Harvard Business Review, pp. 83–93.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как создать долгосрочный план поддержания устойчивого конкурентного преимущества за счет фокусирования на новых рынках, а не на конкуренции?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В 2005 году Чан Ким и Рене Моборн разработали стратегию «голубого океана» на базе своих более ранних публикаций, в которых они исследовали идею о том, что компаниям, чтобы достичь успеха, нужно не бороться с конкурентами, а создавать «голубые океаны» бесконкурентных рынков. Такие стратегические решения позволяют компаниям находить новый спрос и предлагать покупателям новую ценность, одновременно упрощая систему расходов. Суть стратегии в том, чтобы перестать сражаться за долю на рынке, переполненном конкурентами, которые рвут друг друга на части, в так называемом «алом океане». По мере роста конкуренции прибыль и перспективы роста компании снижаются, так как продукты и услуги становятся похожими и заменяемыми. Постепенно рынок становится похожим на залитый кровью алый океан. Стратегия «голубого океана» обеспечивает увеличение прибыли, динамичный рост и повышение капитала бренда на протяжении десятилетий, пока конкуренты стараются догнать компанию.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Авторы модели приводят примеры многих компаний, создавших для себя новые рынки («голубые океаны»), а также предлагают принципы создания поддерживающих стратегий:

1) исключите те факторы в своей области, которые больше не несут ценности;

2) сократите факторы, которые повышают стоимость продукта или услуги, но не приносят отдачи;

3) усильте факторы, обеспечивающие снижение компромисса, на который вынуждены идти покупатели;

4) создайте факторы, добавляющие новые источники ценности.

Кроме того, Ким и Моборн приводят список практических инструментов и методологий, которые помогут компаниям создавать «голубые океаны», чтобы этот процесс был систематическим и повторяемым.

В своей статье «Как стратегия формирует структуру» (How Strategy Shapes Structure, 2009) Ким и Моборн подчеркивают одинаковую важность трех элементов: ценности, прибыли и людей, независимо от того, придерживается ли компания структуралистского (традиционная конкуренция, стратегии Портера) или реконструктивистского (создания «голубого океана») подхода к стратегии.

РЕЗУЛЬТАТЫ

При стратегии «голубого океана» фактор конкуренции перестает иметь значение. Таким образом, компаниям следует не ориентироваться на конкурентов, а избавиться от них за счет большого скачка в создании ценности как для потребителей, так и для компании. Еще одним результатом для компании должно стать сокращение расходов, притом что компания предлагает потребителям большую ценность. Например, компания Cirque du Soleil отказалась от использования таких дорогостоящих элементов традиционных цирков, как круглая арена и выступления животных. Сокращение расходов позволило внедрить в программу сложные театральные элементы, которые привлекают взрослую аудиторию, такие как оригинальные тематические декорации, меняющиеся от года к году.

КОММЕНТАРИИ

Логика стратегии «голубого океана» противоречит здравому смыслу, так как «голубые океаны» редко создаются в результате технологических инноваций. Зачастую базовые технологии уже существуют, а создатели «голубых океанов» связывают их с тем, что имеет ценность для потребителей. Более того, для создания «голубого океана» компаниям совсем не обязательно изобретать что-то необыкновенное. Большинство «голубых океанов» были созданы внутри «алых океанов» существующих областей, а не за их пределами. Действующие игроки часто создают «голубые океаны» в рамках своего основного бизнеса. Похожую идею выдвинули Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в своей книге «Бизнес в стиле фанк» ^[20] (Funky Business, 1999). Стратегия «голубого океана» — это вдохновляющий инструмент, позволяющий по-новому взглянуть на знакомую бизнес-среду и найти свое отличие от конкурентов. К сожалению, в большинстве компаний специалисты по маркетингу и стратегическому развитию предпочитают вдохновляться сравнительными показателями и копировать идеи конкурентов, вместо того чтобы искать, в чем компания может от них отличаться.