100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 17

В целом Сенге можно считать оптимистом. Он верит, что частные предприятия могут и должны обратить внимание на кризис и разрешить его. Сенге убеждает нас, что небольшая группа решительно настроенных людей способна достичь очень многого благодаря своей изобретательности и настойчивости. У Сенге есть редкий талант — последовательно задавать верные вопросы. Хорошим примером этого может служить описанная здесь его книга. Хотя, возможно, пока у нас еще нет достаточного количества эмпирических доказательств того, что его подход прямо соотносится с успехом организаций, однако он понимает и красноречиво описывает два варианта восприятия реальности и рассказывает, каким способом их необходимо объединить.

Обратите внимание на движение по спирали (рис. 1.5). Сначала мы создаем ментальные модели систем в диалоге друг с другом, потом смотрим, укладываются ли в них события и закономерности, которые мы наблюдали, и, наконец, начинаем менять системы, пока в них не уложится большинство событий. Наши ментальные модели улучшаются и приходят в соответствие с моделями других.

Рис. 1.5. Объединение поверхностных событий с глубокими системными структурами

Семь уровней устойчивого развития: Ричард Барретт, на основе работ Абрахама Маслоу

Ричард Барретт пишет о лидерстве, развитии лидерских навыков, ценностях, сознательности и культурной эволюции в бизнесе и обществе. Он разработал теорию «универсальных стадий эволюции», сформулировал понятия личной и культурной энтропии, а также создал инструменты оценки (на базе иерархии потребностей и высших состояний сознания, описанных в работах Маслоу), чтобы распределить ценности индивидов, организаций, сообществ и стран в модели семи уровней осознанности.

Барретт утверждает, что важным аспектом как бизнеса, так и устойчивого развития является тот факт, что человеческие существа со временем растут и развиваются в подходящей культуре. Они способны организовать свой опыт таким образом, чтобы знания неуклонно накапливались и становились все ценнее и для них самих, и для всех остальных. Его модель — продолжение работ Абрахама Маслоу. Некоторые считают, что модель Маслоу отражает исключительно индивидуальные стремления, однако она ясно демонстрирует, что люди переходят к потребностям более высокого уровня по мере того, как удовлетворяются базовые. Таким образом, корпорациям и странам требуются культуры, в которых удовлетворяются базовые нужды, и у индивида появляется возможность стремиться к потребностям более высокого уровня. Даже самый творческий человек утратит энтузиазм, если будет страдать от голода или если его жизнь окажется в опасности.

Барретт считает, что формирование культуры, в которой люди смогут реализовать свой потенциал, зависит от среды, где они обитают, и от людей, ответственных за состояние этой среды. Он последовал за Маслоу — по пути от физического выживания до уважения — и затем описал самоактуализацию как переходную стадию к более высоким духовным потребностям. На основе идей Маслоу и описав эффект, который может создать момент высшего переживания, он расширил понятие самоактуализации, используя элементы ведических знаний, и добавил к этому расширенному целому три новых уровня: внутреннюю целостность, желание изменить мир и служение (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Семь уровней осознанности в организации (на базе идей Маслоу)

В то время как, по мнению Питера Сенге, сначала обязательно должны поменяться ментальные модели, Барретт полагает, что одно эволюционирует вслед за другим. Как и в случае с пирамидой Маслоу, его иерархическая модель тоже кажется интуитивно верной. Барретт развивал идеи Маслоу, но необходимо понимать, что вдохновение для этих идей было получено в другом месте и в другое время. Маслоу и иже с ним работали в американских университетах в те годы, когда после запуска первого искусственного спутника Земли бюджет на образование увеличили вдвое, а беби-бумеры устремились навстречу лучшему будущему. Если корпорация справится с задачей развития сотрудников и окружающей среды, то сможет получить максимальную выгоду.

Стадии Барретта интуитивно кажутся нам убедительными (хотя, как и в случае с моделью Маслоу, для них нет существенных эмпирических подтверждений). Однако они мало соответствуют действительному отношению корпораций к сотрудникам как к сырью для машин по производству денег, благодаря которому владеющие акциями руководители могут извлекать прибыль из отношений с другими заинтересованными сторонами. Кроме того, Барретт мало говорит о том, почему очень немногие добираются до вершины иерархии. Судя по всему, большинство корпораций находятся у ее основания. Некоторые, например Interface, CostCo, Virgin и UPS, находятся ближе к вершине пирамиды и, следовательно, получают положительные результаты. Возможно ли, что причина заключается в сильных угрозах выживанию организаций, из-за которых они в среднем существуют всего по 40 лет? Компания, которая концентрируется на «служении» и «желании изменить мир», может быстро обнаружить, что ее акции хочет скупить какой-нибудь агрессивный инвестор!

Очевидно, что Рэй Андерсон, о котором говорится ниже в этой главе, действительно получил опыт «преображения» в возрасте 60 лет и в результате посвятил оставшуюся жизнь тому, чтобы сделать сеть своих контактов «внутренне связанной», «изменить мир» и «действовать на благо окружающей среды». Однако Барретт не указывает, как измерить изменения на определенных этапах — возможно, это слишком трудно сделать.

Процесс роста можно проиллюстрировать в виде устремленной вверх спирали, проходящей через пять стадий Маслоу (рис. 1.7). Модель Барретта, как и модель Маслоу, предполагает, что после удовлетворения базовых нужд в выживании и поддержке жизнедеятельности возникают потребности более высокого порядка и это движение подобно полету тарелки-фрисби, которая, вращаясь, устремляется вверх.

Рис. 1.7. Последовательный переход на более высокие уровни

Эти иерархические схемы критикуют за элитизм и за то, что в них один человек ставится над другим. Однако при этом игнорируется важный факт: чтобы подняться в иерархии, нужны другие люди и готовность корпораций предоставить необходимые условия. Подобный «рост» — не просто атрибут индивида вне общества, но атрибут отношений этого индивида с окружающими. Его влияние отчасти обеспечивается друзьями из сети его контактов, на которых можно опереться. В работах Барретта уровни иерархии отражаются в культуре сознательности, пронизывающей всю организацию. Хроническая неуверенность сотрудников, которую порождает жесткий стиль управления, во многом препятствует инновациям, креативности и ценностям устойчивого развития.