100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 119

Рис. 7.21. Цикл управления человеческими ресурсами

Основные выводы

Чтобы высокие стандарты деятельности были уместны в компании, их необходимо определить, измерить, классифицировать и провести сравнительный анализ. В этой части мы рассмотрели несколько способов проведения сравнительного анализа и оценки результатов компании. Мы начали с классической точки зрения на бенчмаркинг и результативность. Одним из родоначальников этой области считается Фредерик Тейлор. Он сосредоточился на результатах и производительности, применив метод научного анализа к рабочему процессу и определив оптимальный способ, позволявший выполнять механическую работу за минимальное время. Автором еще одной теории на тему сравнительного анализа стал гуру менеджмента Питер Друкер, который говорил о необходимости совмещения личных целей сотрудников с целями компании для достижения результатов.

Ни одна компания не может функционировать без прибыли. Матрица BCG представляет собой инструмент анализа, который помогает быстро сравнить несколько бизнес-единиц. Это способствует более взвешенному принятию стратегических решений по поводу распределения ресурсов между ними. Более сложным инструментом, разработанным на основе матрицы BCG, стала матрица GE — McKinsey.

Бизнес-процессы — важнейшие факторы успеха компании. Цепочка создания ценности Майкла Портера помогает определить способы отладки более эффективных «консультационных» систем между разными подразделениями. Концепция реинижиниринга бизнес-процессов Майкла Хаммера и Джона Чампи направлена на оптимизацию рабочего процесса для повышения результативности. Система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона расширяет горизонты, предлагая взглянуть на разные показатели деятельности, и демонстрирует, к чему может привести деятельность, основанная только на одном типе результатов.

Поскольку все изменения в бизнесе и окружающей среде претворяют в жизнь люди, нельзя не уделить внимания показателям, относящимся к ним. Гарри Левинсон и Алфи Кон подчеркнули важность внутренней мотивации, без которой достичь результатов невозможно. Именно поэтому аналитические показатели «по людям» играют такую роль: сотрудников нужно непрерывно стимулировать, поддерживать, вдохновлять и защищать. Это основа долгосрочного роста и развития.

Говоря о долгосрочной перспективе, нельзя обойти вниманием влияние нашей деятельности на окружающую среду и наше будущее. Джон Элкингтон в своей теории указал на зависимость между прибылью компании и заботой об окружающей среде и людях для достижения устойчивого долгосрочного успеха. Джей Гилберт и Эндрю Кэссои предложили стандарты, которые помогают укрепить сотрудничество друг с другом.

Итак, результаты сравнительного анализа должны способствовать достижению успеха в бизнесе с точки зрения финансовых показателей, человеческого фактора и корпоративной социальной ответственности. Обретение баланса в стремлении достичь успеха в этих разных областях — непременное условие дальнейшего развития успешного бизнеса, личностного роста людей и сохранения благоприятной среды для жизни на планете.

Чтобы внедрять инновации, применять конкурентную стратегию, сотрудничать с разноплановой и увлеченной группой заинтересованных лиц, удовлетворять и превосходить ожидания клиентов, а также добиваться устойчивых результатов, нужны лидерские качества и коммуникация. Мы рассматриваем их как движущие силы в нашей последовательной модели высших достижений. Они позволяют организации непрерывно учиться и улучшаться по всем параметрам, поскольку стимулируют этот процесс. Концепции лидерства и коммуникации можно почерпнуть у мыслителей разных направлений. Несомненно одно: два этих элемента вряд ли могут функционировать в отрыве друг от друга.

Выдающиеся исследователи менеджмента все чаще признают, как важна коммуникация для эффективного лидерства. Майкл Портер считает, что ключевая задача лидера состоит в донесении до сотрудников информации (особенно о стратегии).

Этот взгляд из XXI века напоминает определение Питера Друкера, которое он дал почти полувеком раньше: «Функция, которая прежде всего выделяет руководителя среди остальных, — образовательная. Единственный вклад, которого ожидают только от него, — показать другим концепцию развития и дать им возможность действовать» (1954). Это представление, в свою очередь, отражает более ранние идеи Честера Барнарда (1938) о функциях руководителя: «Главные функции — это, во-первых, обеспечить систему коммуникаций; во-вторых, содействовать основным усилиям корпорации и поддерживать их; в-третьих, формулировать и определять цель». Барнард утверждал, что «организация рождается, когда в ней есть люди, способные к коммуникации, готовые вносить дельный вклад и добиваться общей цели». Барнард считает коммуникацию средством, с помощью которого можно создать организацию: ее применение обеспечивает сотрудничество и ощущение общей цели. «Очевидно, что общая цель должна быть известна всем, но, чтобы этого добиться, надо каким-то образом донести ее до всех». Автор бестселлеров и ученый Джон Коттер (1990) противопоставляет руководителей и лидеров. Он утверждает, что лидеры создают системы, которыми управляют руководители, и вносят в них фундаментальные изменения, чтобы воспользоваться преимуществами и избежать рисков. Ключевые задачи лидеров включают: формирование концепции развития и стратегии; коммуникацию и определение направления; мотивирование; объединение людей в одной точке и создание систем поддержки. Или, как сказал гуру менеджмента Джек Уэлч (2005), лидеры добиваются, чтобы люди не только видели общую концепцию развития, но жили и дышали ей, — и ни одна концепция не стоит даже бумаги, на которой напечатана, если ее постоянно не доводят до сведения всех причастных. По Уэлчу, лидеры дают людям четкое направление в сторону прибыльности и вдохновение от принадлежности к чему-то большому и важному, а также добиваются доверия с помощью откровенности, прозрачности и веры.

Большинство концептуальных моделей лидерства указывают, как лидеры должны осуществлять коммуникацию в том или ином контексте. В качестве примера можно привести классическую управленческую решетку, разработанную теоретиками менеджмента Робертом Блейком и Джейн Мутон в 1964 году. Их модель классифицирует разные стили менеджмента, которые сосредоточены либо на производстве, либо на сотрудниках, и предполагает, что желательна комбинация двух этих измерений. Пол Херси и Кен Бланшар утверждают, что в зависимости от зрелости индивида или группы им нужны либо поддержка, либо указание направления. В качестве различных форм ситуативного лидерства и коммуникаций они упоминают директивы, привлечение к участию, продажу идей и делегирование (1969). В 1970 году вышедший на пенсию топ-менеджер международного телекоммуникационного гиганта AT&T Роберт Гринлиф предложил термин «лидерство-служение» и начал «тихую революцию» в восприятии и практике лидерства. Он описал руководителя, который одновременно находится на вершине и в основании пирамиды, является лидером и слугой. В своем исследовании эффективного лидерства Джим Коллинз обнаружил, что самые эффективные лидеры (лидеры «пятого уровня») действительно добиваются устойчивого превосходства благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности и профессиональной целеустремленности (2001).