Общественное животное. Тайные источники любви, характера и успеха - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Брукс cтр.№ 91

Потом Эрика заговорила о корпоративной структуре. Она была так сложна, что иногда невозможно было понять, кто за что отвечает. Редко какой сотрудник компании мог с чистой совестью сказать: «Это я отвечаю за то-то и то-то», так как цепь принятия решений была чрезвычайно запутанной.

– Наш клуб, – сказала Эрика, – предлагает несколько идей того, как упростить структуру компании.

Потом Эрика коснулась стратегии. Возможно, что в последнее время компания проявляет избыточную активность, которая уже становится самоубийственной. Люди, делающие деньги на скачках, не ставят в каждом заезде. Более того, они ставят редко и только тогда, когда почти наверняка знают, что лошадь, на которую они поставили, победит. Уоррен Баффет говорил, что все деньги, которые он заработал за свою жизнь, он заработал благодаря не более чем десяти решениям. Урок заключается в том, что руководитель может надеяться лишь на несколько удачных решений за всю свою карьеру и поэтому не должен предпринимать никаких действий, если у него нет твердой уверенности, что очередное решение окажется удачным.

После этого Эрика коснулась доходов компании, сказав, что в том, что касается прокладки и подключения кабелей, дела идут очень хорошо. Именно на этой основе громоздится эфемерная пирамида, выстроенная нынешним руководством. Может быть, стоит все же, наконец, повернуться лицом к тому делу, ради которого в свое время был создан «Интерком»?

Может быть, стоит сократить время селекторных совещаний и сделать так, чтобы люди больше общались лично? Очень важная часть общения – это жестикуляция и мимика, которые невозможно полностью заменить словами. Очень трудно до конца понять собеседника, разобраться в его планах и идеях, если видишь его только на экране монитора. Было бы неплохо, продолжала Эрика, создать так называемые дискуссионные команды, в которые следует включить людей, имеющих разные взгляды на одну и ту же проблему. Во-первых, люди станут работать в небольших группах, что повысит качество живого общения. Во-вторых, результаты многих исследований показывают, что большинство групп соображают лучше, чем отдельные люди. В одном из экспериментов группа справлялась с трудной карточной головоломкой в 75% случаев, а одиночки – только в 9% . В-третьих, если одну и ту же проблему решают разные люди, то они будут предлагать для ее решения разные аналитические модели. Если же вы полагаетесь только на одну модель, то будете подсознательно «исправлять» реальность, стараясь подогнать ее под свою модель.

– Люди в компании не знают друг друга, – добавила Эрика и рассказала, как однажды – она только начала работать в «Интеркоме» – она пошла на ланч с одним из коллег. В столовой она приветливо кивнула двум сотрудникам за соседним столиком, с которыми уже успела познакомиться. Она спросила своего спутника, знаком ли он с ними. И тот ответил, что работает в компании «всего десять лет» и еще мало с кем успел познакомиться.

Приходя на работу, люди не оставляют свою жажду общения дома, продолжала Эрика:

– Администрация считает это глупостью и капризами, но большинство сотрудников очень хотели бы совместно развлечься в пятницу после работы. Мы могли бы устраивать в кафетерии лотереи и другие игры. Можно организовать турниры по волейболу и софтболу. Во время таких игр завязываются по-настоящему дружеские отношения.

Эрика еще долго говорила в том же духе. Она рассказала о бесконечных служебных записках (руководителей обязывали с мелочной подробностью обосновывать каждый свой шаг). Рассказала она и о новых идеях в части найма новых работников – может быть, сотрудникам низшего звена тоже принимать участие в собеседованиях с кандидатами? Она говорила о новых программах обучения: некоторым навыкам невозможно обучить теоретически, их можно усвоить только предметно, на практике. Эрика предложила создать для каждого руководителя отдела особый премиальный фонд, чтобы тот мог без промедления наградить своих подчиненных за хорошо выполненную работу.

Предложила Эрика и некоторые идеи относительно изменения имиджа компании. В последние годы «Интерком» позиционировал себя как многонациональный конгломерат – нечто вроде «Дженерал Электрик» или «Ситигруп». Но, несмотря на это, вовлечение потребителей было минимальным. Может быть, компании надо перестать быть «клевой» и вернуть себе прежний непритязательный облик? Раньше «Интерком» дарила клиентам магнитики для холодильников. Теперь она спонсирует турниры по гольфу. Да уж, изменения налицо.

Рэймонд и Эрика говорили недолго – вместе они выступали не больше 15 минут. После этого они вручили Таггерту свой доклад и вернулись в зал. Затем начали выступать другие участники встречи. Одни гневно критиковали Таггерта, другие пели ему осанну.

Встреча, в сущности, закончилась ничем. Биржевые аналитики прослушали только презентацию Таггерта, остальное их не интересовало. Вечером акции «Интеркома» упали еще ниже.

Что касается сотрудников и членов совета директоров, то они не стали аплодировать выступлениям Рэймонда и Эрики, не бросились на сцену, чтобы увенчать их короной и вынести Таггерта из зала на шесте, вымазав его дегтем и обваляв в перьях. Однако, слушая «взбунтовавшихся», они одобрительно кивали головами. Они тоже понимали, что когда-то «Интерком» был выдающейся компанией, но теперь ключевая идея была утрачена. Месяц проходил за месяцем, но акции продолжали падать, долги росли, а новые приобретения не приносили обещанных прибылей. И атмосфера начала медленно, но верно меняться.

Когда-то сотрудники компании и акционеры искренне считали Таггерта звездой корпоративного мира первой величины, который, явившись словно рыцарь на белом коне, сумеет спасти компанию и преобразить ее. Потом люди стали думать, что он просто добросовестный человек, которому трудно приспособиться к новой для него отрасли. Но постепенно, с течением времени, акционеры и члены совета директоров поняли, что это всего лишь самодовольный хвастун, озабоченный собственным имиджем, а не процветанием компании, которой он обязался служить. Эта догадка постепенно превратилась в убеждение, наряду с которым сформировалось и еще одно: нового генерального директора надо искать в среде сотрудников компании. Это должен быть человек, впитавший традиции «Интеркома», человек, который сумеет вернуть компании те превосходные качества, которыми она когда-то обладала. Нужна была реставрация, а не революция.

Естественно, взоры совета директоров обратились к Рэймонду, который не дрогнул, когда настало время выйти из тени на ярко освещенную сцену. Он принял предложенный пост, хотя никогда не ожидал этого назначения. Он более или менее успешно справлялся с новыми обязанностями. Он был одним из тех руководителей, которым никогда не попасть на обложку журнала Forbes. Тем не менее ему удалось восстановить доверие потребителей к компании и укрепить пошатнувшуюся было веру сотрудников. Он упразднил отделы, не имевшие отношения к основному профилю компании. Он выдвинул на руководящие посты несколько инженеров-технологов. Оказалось, нет ничего постыдного в том, чтобы носить белую рубашку с коротким рукавом и очки в оправе, вышедшей из моды два десятка лет назад. Компания вернула себе прежнюю стабильность.