Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 14

Страница

Наконец, поставьте себя на место вице – президента по маркетингу. Маркетинговые мероприятия критически важны для того, чтобы помочь проектам уровня 2 «пересечь пропасть», но ваши ресурсы складываются в виде процента от общего дохода, и команда уровня 1 – ваш основной источник финансирования – стоит у вас над головой и просит больше возможностей для продаж, причем на этот раз хороших товаров, а не того мусора, что был в прошлый раз. Вы действительно хотите помочь, но не можете экономически оправдать серьезные целевые затраты, которые на самом деле нужны. Поэтому вы делаете все возможное, чтобы запихнуть сообщение от уровня 2 куда только можно. Но это совсем не то, что нужно. Так что это еще один страйк против инноваций.

Итак, мы достигли того момента, когда действует правило «три страйка – и вы вне игры». Получается, что динамика реализации поставки продукции и услуг на рынок – особенно касающаяся процесса– распределения ресурсов – систематически подрывает лучшие намерения стратегии управления портфелем, направленные на увеличение власти товарной категории. Инициативы уровня 2 обречены с самого рождения, им никогда не достигнуть ценности, необходимой для получения статуса уровня 1.

Это ключевой момент. Все вышеизложенное происходит не из‑за недостатка новаторства. И не из‑за слабых исследований и разработок. Это происходит не из‑за плохой продукции. И не из‑за отсутствия потребительского интереса. Это происходит даже не из‑за «корпоративных антител», хотя этот вариант наиболее близок.

Это происходит из‑за полной разобщенности между управляющей командой, которая стоит на передовой и которую ведет право уровня 1, и комплектом бедствующей продукции и менеджерами по маркетингу с множеством затрат уровня 2. Когда две эти силы сталкиваются, никакого состязания не происходит: уровень 1 без усилий одерживает победу. Налицо разрыв, который мы стали называть пропастью уровня 2, свидетельствующий о том, что компании сталкиваются с дилеммой Кристенсена.

Среди наших клиентов наибольшего успеха в решении этой дилеммы достигла компания Cisco Systems, о которой мы упоминали в своей статье (смотрите в журнале Harvard Business Review – To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term ^[15]) и в качестве учебного примера в книге Dealing with Darwin ^[16]. Вместе с Cisco мы разработали набор передовых методик, которые компания применила в отношении своего отдела перспективных технологий, возглавляемого Мартином де Биром. Затем последовало обобщение этой работы при помощи серии передовых методик, которые мы расширили и дополнили за годы работы с другими клиентами.

Существует пять областей управленческой практики, которые необходимо реконструировать, чтобы достичь сбалансированного портфеля– со значительными активами в секторе II матрицы роста/портфеля. Это:

1) цели и параметры;

2) планирование и бюджетирование;

3) организация и руководство;

4) талант и вознаграждение;

5) поглощение и приобретение.

В каждом случае большинство методик могут оставаться неизменными, если они применяются к товарным категориям уровня 1 и уровня 3. Только когда на повестке дня стоит вопрос об уровне 2, необходимо провести изменения. Вот как все происходит.

Как уже отмечалось, на каждом из трех уровней рентабельности инвестиций ставятся разные экономические задачи. Работа уровня 1 состоит в том, чтобы предоставить спрогнозированные доходы в текущем финансовом году. Работа уровня 3, наоборот, состоит в том, чтобы предоставить прототипы товаров следующего поколения, предвещающие великие свершения в будущем. К примеру, телевизор с плоским экраном относится к уровню 1, а 3D – телевизор — к уровню 3. Уровень 2 в этой связи является чем‑то вроде парома из будущего в настоящее. Его работа заключается в том, чтобы взять перспективную технологию следующего поколения и превратить ее в материальную продукцию. К примеру, совместимый с Интернетом телевизор.

В свете вышеизложенного вас не должно удивлять, что параметры, успешные для одного уровня, не подходят для двух остальных. Это легко увидеть при сравнении уровня 1 с уровнем 3, но уровень 2 часто теряется при перетасовке, никогда не получая своего уникального набора параметров. Вместо этого усилия уровня 2 сначала измеряют по слишком размытым стандартам уровня 3, а затем, после периода слабых показателей, начинают неожиданно измерять при помощи слишком строгих параметров уровня 1. Конечным результатом становится хлыстовая травма, обычно фатальная.

Намного лучше признать разницу между направлениями деятельности разных уровней и поставить перед каждым задачу стать лучшим– в своем роде. Передовая методика для уровня 2 продемонстрирована в следующей таблице.

Рис. 6. Цели, параметры и три уровня

Разные параметры для каждого уровня

Цель уровня 1 – стабильная прибыль, и ключевые показатели результативности этого, должно быть, всем знакомы. Они составляют основу практически каждого годичного плана и программы вознаграждения руководящего состава в компаниях открытого типа, ничего нового сказать о них нельзя.

У параметров уровня 3, наоборот, нет ничего общего с ведением доходного дела. Они ориентированы на успех «раннего рынка» или «предпропасти» ^[17], цель которой просто сделать товарную категорию известной. Это происходит, когда у одного или большего числа потребителей известных брендов появляется значительная и весьма заметная приверженность к пока еще не опробованной технологии. Приверженность компании Wal‑Mart идее развертывания RFID – оборудования Symbol для проведения инвентаризации на уровне элементов вскоре после технического спада 2002 года – это один из хороших– тому примеров, а недавняя приверженность медицинской группы MDVIP идее ввести персональное геномное консультирование в свою медицинскую практику – это другой пример. Ни в одном из этих случаев не создавался устойчивый бизнес, но создавалась известность, необходимая для перехода на уровень 2.

Принимая это в качестве контекста, мы можем теперь обратиться непосредственно к уровню 2. Критически важной целью здесь является «пересечение пропасти» между несколькими флагманскими потребителями (уровень 3) и превращением в действующее предприятие (уровень 1). Самый быстрый путь к этому – занять по крайней мере одну рыночную нишу для внедрения нового предложения уровня 2 в качестве стандарта. Это создает стабильный рынок для начального усилия, поддерживаемого группой преданных потребителей, которые просто не позволят вашему предприятию соскочить с крючка, несмотря на то, насколько ценны или нет его продажи в плане квартальных финансовых результатов. Это в свою очередь дает внутренним руководителям уровня 2 возможность достичь влияния, необходимого для обеспечения подобающего финансирования в дальнейшем. Как только инициатива уровня 2 обретает стабильность, больше не стоит вопрос, будет ли этот бизнес существовать дальше, скорее, на какие высоты он сможет подняться.

Страница