Уроки лидерства - читать онлайн книгу. Автор: Алекс Фергюсон, Майкл Потреро-Хилл Мориц cтр.№ 27

Субординация в отношениях с игроками абсолютно необходима, и она проявляется в мелких, но очень важных вещах. Например, я обычно занимал место впереди в командном автобусе. Игроки понимали, что между мной и ними есть определенная дистанция, поэтому никогда не приглашали меня на вечеринки команды по случаю окончания сезона. Они звали всех сотрудников клуба, но не меня. И я никогда на это не обижался. С их точки зрения, так было правильно. Помимо одного случая еще в «Абердине», я никогда не присутствовал на свадьбах футболистов. Тут проходила красная линия, которую они не были готовы пересечь, и они уважали мою позицию в этом вопросе. К тому же это значительно упрощало жизнь, поскольку главному тренеру нельзя поддаваться сентиментальным чувствам по отношению к игрокам. Джок Стейн говорил: «Не влюбляйся в игроков – они все равно изменят». Возможно, жестко сказано, но Джок был прав в том смысле, что нельзя слишком привязываться к тем, кто на тебя работает. Однако тренер обязан проявить участие в ситуации, когда игрок попал в беду и нуждается в его совете. Не перечесть случаев, когда я помогал игрокам в решении их личных проблем. И я очень горжусь их доверием. Они знают, что все наши беседы останутся в секрете. В таких обстоятельствах я обычно играл роль священника, отца или адвоката в зависимости от того, что именно требовалось для решения проблемы. И по сей день многие бывшие игроки клуба все еще обращаются ко мне за советом. Для меня это служит проявлением того доверия, на котором всегда строились наши отношения.

Когда игроки старели и теряли форму, я не мог позволить себе быть к ним добрым за счет клуба. Ведь стоит только выйти на футбольное поле, как все становится очевидным. Там никому не удастся обмануть. Мне приходилось принимать множество очень трудных решений и даже проявлять безжалостность. Я никогда не ждал любви от игроков, но и не хотел вызвать их ненависть – таким способом мне вряд ли удалось бы заставить их проявить свои лучшие качества. Единственное, чего я требовал, – это уважения и выполнения моих инструкций.

Когда не понимаешь людей, очень трудно мотивировать их к чему-либо. Я понял это очень давно, еще в Шотландии. Тогда я получил полезный урок от одного молодого человека. Как главному тренеру «Абердина» по четвергам мне приходилось ездить вместе с помощником в Глазго, чтобы провести там тренировку с подростками на стадионе с искусственным полем, а заодно подыскать новые таланты. Однажды вечером я стоял у входа на стадион в спортивном костюме с моими инициалами AF, как вдруг увидел мальчика лет восьми, курившего сигарету. Я обратился: «Выкинь сигарету, сынок! Подумай, что сказал бы твой отец, если бы узнал, что ты куришь». Мальчик посмотрел на меня и произнес: «Отвали!», после чего неторопливо пошел прочь. Мой помощник Арчи Нокс, наблюдавший эту сцену, расхохотался от того, как лихо мальчишка меня срезал. Всерьез задумавшись над этим происшествием, я понял, что ничего не знал о парнишке. Понятия не имел, откуда он явился и кто его родители, не насмехаются ли над ним приятели и почему он разозлился из-за моего замечания. Если ничего не знать об игроках, вряд ли вам удастся заставить их показать все, на что они способны. Поэтому, прежде чем подписать игрока, особенно юного, я всегда пытался понять, в каких условиях он вырос. Первые десять или двенадцать лет значат очень многое для всей жизни любого человека, от раннего детства зависит, кем он станет позже.

Один из важнейших элементов мотивации – последовательность. Лидер команды не должен бросаться из одной крайности в другую. Людям нужно знать, что вы твердо уверены в том, что все делаете правильно. Без этого можно очень быстро потерять команду. Футболистам часто твердят: «Вы играете не для главного тренера», но именно такую картину я наблюдал тысячи раз. Если игроки действительно играют для главного тренера, то лучше бы его совсем не было, ведь это значит, что он не справился со своим основным предназначением – мотивировать игроков следовать за ним. Отсутствие системы особенно заметно, когда команде срочно требуются перемены, поскольку меняется окружающий мир. Когда дела идут плохо, всегда возникает искушение что-либо изменить или вообще переключиться на другую методику тренировок. Но это неверный путь. Иногда после ряда поражений приходится слышать разговоры о том, что футболисты хотят чувствовать себя на тренировках более раскрепощенными, что, мол, результат наверняка улучшится, если вместо бесконечной отработки технических навыков они просто подурачатся с мячом. Я никогда не прислушивался к подобным рекомендациям. В воскресенье любая площадка в Англии полна народа, увлеченного играми на открытом воздухе. Люди играют на работе, в пабах, но не становятся футболистами. По моему мнению, лучшие результаты дают постоянная отработка технических навыков и совершенствование тактических приемов. И уж тем более я не собирался менять тренировочный процесс кому-то в угоду.

Обычно лидеры недооценивают или не до конца понимают мотивирующую силу своего личного присутствия. Никто не способен взглянуть на себя со стороны, и я в том числе. Однажды из-за этого Рио Фердинанд устроил мне длинные и скучные разбирательства. Некоторое время меня не было на тренировках: я ездил за границу, чтобы договориться о трансфере одного игрока. Рио заявил: «Где вы так долго были? Когда вас нет, все не так». Конечно, это не значило, что Карлуш Кейрош проводил тренировки и упражнения иначе, чем я. Но Рио заметил мое отсутствие, а кое-кто из игроков, возможно, даже вздохнул с облегчением, увидев, что я не маячу на бровке. Не знаю, действительно ли мое отсутствие было так заметно, – над этим стоило поразмыслить.

Я принял замечание Рио близко к сердцу. После этого случая, выезжая на смотрины игрока или матч команды соперников, я летел чартером, чтобы на следующий день вернуться и быть на тренировке, даже если не удавалось лечь спать раньше, чем в два часа ночи. Из всего этого я извлек урок: даже если во время тренировки я молча стою на бровке (а я обычно немногословен), мое присутствие мотивирует игроков сильнее, чем я полагал. Любой, кто несет ответственность за людей, должен обладать сильным характером. Это не означает, что последнее слово в любой беседе должно оставаться за вами или что нужно разговаривать на повышенных тонах. Сила некоторых людей в молчании, и в аудитории воцаряется тишина, когда они решают взять слово. Сильный характер говорит о внутренней твердости и силе духа.

Мне всегда удавалось добиваться лучших результатов поощрением, а не критикой. Футболисты, как и все остальные, поддаются разным эмоциям – от полной неуверенности в себе до железобетонной самоуверенности. Нужно уметь видеть, какие именно чувства обуревают игрока в данный момент. Чтобы мотивировать, нужно знать, когда следует сыграть на их сомнениях, а когда – укрепить уверенность в своих силах. Если люди знают, что их лидер им доверяет, они добиваются большего.

Мой отец был очень немногословным человеком. Как правило, он бывал скуп на похвалу. По его мнению, человеку нужно твердо стоять на ногах, оставаясь при этом скромным и сдержанным. Как-то раз я навестил родителей после хет-трика в одной из игр. Отец просто пожал мне руку и пробурчал, что я слишком мало бью по воротам и отдаю мало пасов. Думаю, так он хотел побудить меня трудиться упорнее, чтобы заслужить в конце концов его похвалу. Но поскольку я знал, что сыграл хорошо, слушать его бурчание было очень неприятно. В противоположность отцу, мои мама и бабушка осыпали меня кучей похвал и, не стесняясь, бурно радовались моим успехам. С высоты своих лет я иногда размышляю о том, действовали ли родители неумышленно, снабдив меня сразу двумя стимулами: критикой, которая заставляла меня прилагать еще больше усилий, и похвалой, которая заставляла меня чувствовать себя всемогущим.