Карта культурных различий - читать онлайн книгу. Автор: Эрин Мейер cтр.№ 33

Cтраница 33

Гомес поинтересовался у своих голландских коллег, что они думают по этому поводу, и ему показалось, что все они восприняли эту ситуацию как совершенно нормальную, поэтому он не стал больше размышлять на эту тему. Затем, спустя пару недель, во время совещания с сотрудниками произошел другой случай:

Тот факт, что все участники этих двух историй жили и работали в одной и той же культурной среде, облегчил Гомесу адаптацию к новым культурным реалиям. Со временем Гомес стал лучше понимать, что является допустимым в голландской культуре, и научился бороться со своими инстинктивными реакциями, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Но проблема перескакивания через иерархические уровни может оказаться сложнее, если вовлеченные персонажи живут и работают в разных странах, общаясь по телефону, электронной почте или с помощью других электронных средств коммуникации.

Однажды меня попросили помочь улучшить сотрудничество двух команд, одна из которых находилась в Ванкувере, а другая – в Бангалоре. Сара Петерсон, менеджер ванкуверской команды, имела в своем подчинении восемь канадцев. «Мы разрабатываем спецификации программного обеспечения для наших клиентов и посылаем их в Бангалор, где команда Риши Рангана, состоящая примерно из двадцати пяти программистов, завершает работу», – объяснила она.

Проблема возникла несколько месяцев назад, когда мне потребовалось получить информацию от одного из программистов из команды Риши, и я послала этому человеку электронное письмо с соответствующим запросом. Без ответа. Еще три электронных письма. Все так же без ответа. Позже мне понадобилось что-то узнать у другого человека из команды Риши, но опять, когда я отправила ему электронное письмо, я не получила никакого ответа».

Это вывело Петерсон из себя. «Мы платим этим ребятам хорошие деньги за то, что они работают на нас. Я позвонила Риши и пожаловалась на отсутствие коммуникации со стороны его команды. Но ситуация не улучшилась. Это была невероятная потеря времени!»

Надеясь понять причину проблемы, я позвонила Рангану. «Я честно не понимаю, что я такого сделал, чтобы разрушить доверие Сары, – вздохнул он. – Но дело сейчас зашло так далеко, что она не хочет со мной работать».

Я попросила Рангана объяснить, что случилось. И услышала от него совсем другую интерпретацию ситуации, чем та, которую мне дала Сара Петерсон:

Как показывает данная история, хотя электронная почта была изобретена сравнительно недавно, различные общества уже успели выработать совершенно разные этикеты ее использования. Поскольку в рассматриваемом случае две команды разработчиков программного обеспечения так плохо понимали друг друга, пришлось организовать их совместную встречу для сглаживания возникших противоречий. «Поездка была дорогой. Это не дешево – организовать перелет девяти человек из Ванкувера в Бангалор для трехдневной встречи, – позже вспоминала Петерсон. – Но собравшись вместе, мы обсудили наши восприятия, культурные различия и ожидания, и нам удалось улучшить ситуацию – начать все с чистого листа».

Когда все сказано и сделано, люди становятся гибкими. Как правило, большинство болезненных и дорогостоящих ошибок может быть полностью исключено, если менеджеры возьмут на себя труд договориться о способах общения. Проблемы начинаются тогда, когда стороны ведут себя подобно тому, как это делали Ранган и Петерсон, предполагая, что их собственный стиль является нормальным, а другая сторона действует неправильно. Если же поведение оппонента понятно, то всё приходит в норму. Петерсон с готовностью согласилась ставить Рангана на копию во всех своих будущих письмах. А Ранган согласился с тем, что в срочных случаях она будет напрямую обращаться к его сотрудникам: он немедленно оповестит их о новом протоколе общения.

Вот несколько простых стратегий, касающихся перескакивания через иерархические уровни в разных культурах, которые могут вам помочь избежать проблем, подобных тем, с которыми столкнулись Ранган и Петерсон.

Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:

• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для перескакивания с одного уровня на другой.

• В случае если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте на копию его начальника.

• В случае если вам нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.

• Обращайтесь к адресатам по фамилии, если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.

Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:

• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.

• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника на копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.

• Перескакивание через иерархические уровни, вероятно, не будет проблемой.

• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также в основном справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.

Если вы не уверены, в каком месте шкалы Лидерства расположена культура, с которой вы работаете, используйте рекомендации для иерархического общества, что в целом безопаснее и с меньшей вероятностью создаст вам проблемы. И если вы возглавляете международную команду, состоящую из представителей культур, занимающих различные позиции на шкале Лидерства, прежде всего определите правила работы в команде. Когда мы перескакиваем через уровни? Кого мы ставим на копию и когда? Большинство недоразумений можно избежать, задав понятные культурные ориентиры, которым все согласятся следовать.