Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзан Бергланд, Ди Джейкоб, Джефф М. Кокс cтр.№ 105

– Мы все знаем, что первые два квартала обычно показывают самые высокие результаты, – ответил Гарт. – Но должен предупредить вас, что мои менеджеры по продажам говорят о том, что на рынке намечаются тенденции к падению темпов роста. Это особенно заметно в ряде сегментов, таких как строительство и продукция для ВМФ.

– Процентные ставки повышаются, – пояснила Элейн. – Так что нет ничего удивительного в том, что экономика сейчас начнет понемногу остывать.

– А насколько плохо, по-вашему, могут обстоять дела? – спросила Эми у Гарта.

– По правде говоря, не знаю. Возможно, все не так уж и плохо. Но я совершенно не хочу, чтобы мы сейчас настроили воздушных замков, а рынок разрушил бы все, что намечено.

– Видите ли, Гарт, мы называем нашу схему деревом реальности, – сказала Эми, – именно потому, что пытаемся придерживаться реальности, выстраивая связи между текущим и будущим состоянием. При этом мы сами определяем, в чем будет заключаться лучшее будущее для нашей компании и всех людей, связанных с ней.

– Я предлагаю, – подключился к разговору Уэйн Риз, – смотреть на наше будущее с точки зрения наших клиентов. Нужно задать себе вопросы, которые задали бы нам они. Скорее всего, это вопросы типа «Почему я должен продолжать работать с Hi-T?», или «Почему Hi-T является для нас лучшим из возможных вариантов?», или «Почему Hi-T представляет собой единственный вариант, к которому нам стоит серьезно относиться?». И когда мы получим ответы, нам надо будет сделать так, чтобы они стали правдивыми. Нужно превратить их в реальность.

– И мы проверим эти ответы, так ведь? – спросил Гарт. – Я имею в виду, что нам будет необходимо убедиться в том, что наши клиенты ценят в Hi-T именно то, что нам кажется ценным, и именно за это готовы платить. Мой горький опыт показывает: то, что они говорят, и то, что реально делают, когда надо выложить деньги на стол, – это совершенно разные вещи.

– Согласен, но хочу добавить только одно, – продолжил Уэйн, – давайте синхронизируем наше будущее с будущим наших клиентов и рынков, на которых мы планируем присутствовать.

– Да, потому что сделать наоборот у нас точно не получится, – добавил Мерфи.

– Верно. Клиент всегда прав, в любые времена и вне зависимости от экономической ситуации.

– Я полностью согласна с предложением, – кивнула Эми. – Мне это представляется достаточно толковым. Давайте спрогнозируем наше будущее, а я сыграю роль клиента и задам избитый вопрос: «Эми, почему вы считаете, что Hi-T – это единственный правильный поставщик композитных материалов для моей компании Customer, Incorporated?».

Гарт подключился к игре и начал развивать свою мысль:

– Потому что я могу обеспечить создание, производство и поставку лучших и наиболее эффективных композитных материалов дешевле и быстрее по сравнению с любыми аналогами, импортируемыми из Азии или любого другого региона мира.

На несколько секунд после его тирады в зале воцарилось молчание, которое затем сменилось ехидными смешками и язвительным уханьем.

– Точно! – захихикала Элейн. – А свиньи умеют летать!

Но Эми не смеялась.

– Стоп, подождите! Подумайте, что только что сказал Гарт! – воскликнула она. – Возьмите первую часть фразы – мы уже это делаем! Конечно, можно долго дискутировать, что значит «лучший» или «наиболее эффективный», но давайте не будем придираться. Правда заключается в том, что мы действительно проектируем, производим и доставляем – вовремя! – качественные композитные материалы, соответствующие ожиданиям наших клиентов или даже превосходящие их. И это факт!

– Простите, но мне кажется, что смех вызвала вторая часть высказывания, – предположил Мерфи. – Та, в которой говорилось о поставке «дешевле» и «быстрее по сравнению с любыми аналогами». Я был бы счастлив, если бы это стало реальностью, но пока что это только смешит.

– Хорошо, давайте пока что забудем об этой части высказывания Гарта, – сдалась Эми. – А что насчет «быстрее»? Неужели поставщик с производством, расположенным в Азии, и в самом деле имеет перед нами преимущество? Давайте для примера возьмем время транспортировки и пока что ограничимся североамериканскими клиентами. Сколько времени занимает доставка контейнера через Тихий океан?

– Не могу сказать совершенно точно, – ответил Уэйн, – но если взять маршрут от Шанхая до Лос-Анджелеса… Обычный корабль проходит это расстояние за двенадцать дней, если не принимать во внимание задержки, связанные с погодой или наличием мест для разгрузки в гаванях.

– Итак, у нас есть преимущество в двенадцать дней – почти в две недели – при работе со всеми клиентами в Северной Америке по сравнению с любой продукцией, доставляемой морским путем. А что касается клиентов в Европе, Южной Америке и других регионах за исключением Азии – здесь мы находимся примерно на равных с конкурентами с точки зрения времени транспортировки. Вы понимаете, что я хочу сказать?

– Конечно, но что делать со всеми остальными условиями? – спросила Элейн.

– Со всеми остальными условиями? Давайте возьмем для примера компанию, которая размещает в Азии заказ, связанный с инжинирингом. Какое преимущество у азиатских компаний? У них есть электронная почта, но знаете что? Электронная почта есть и у нас. У них есть компьютеры, и мы тоже имеем компьютеры. У них есть толковые люди – и у нас их полно. Так в чем же заключается их невидимое преимущество?

– В зарплате, само собой! – воскликнула Элейн. – Зарплаты в Азии ниже!

– Да, верно, они платят меньше. Но какое отношение это имеет к невидимому преимуществу?

Казалось, Элейн находится на грани нервного срыва. Она была очень возбуждена и почти кричала:

– Я поняла! Ну конечно! Снижение зарплат означает снижение расходов! Повышение прибыльности!

– Автоматически? Только потому, что ты меньше платишь своим работникам?

– При прочих равных условиях! Конечно же!

Эми, обычно всегда сохранявшая спокойствие, после этих слов Элейн резко вскочила из-за стола, ее прическа сбилась, а зеленые глаза азартно засверкали.

– Прочие условия никогда не бывают и не будут равными! Замечательно! Знаете почему? Это значит, что если мы все сделаем правильно, то сможем остаться в игре даже в отдаленном будущем. Расходы имеют массу статей; ценности – массу аспектов, конкуренция – массу способов. Наша компания расположена в Хайборо, и пока я являюсь ее президентом, она будет жить или умрет в Хайборо. Следовательно, наша работа как руководителей компании состоит в том, чтобы найти любые «неравенства», дающие нам явное преимущество на рынке. Если у нашего конкурента низкие расходы за зарплату, то мы должны создать преимущество, нейтрализующее этот факт. И я благодарю Гарта за то, что он показал нам цель, которая, по моему мнению, отнюдь не бессмысленна: мы делаем то, что делаем, быстрее и дешевле, чем любые другие поставщики в мире, – с надлежащим качеством, соблюдением норм безопасности. Мы помогаем процветать каждому, кто связан с нашей компанией. Теперь вопрос… Как превратить это в реальность?