Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзан Бергланд, Ди Джейкоб, Джефф М. Кокс cтр.№ 101

– Вы и все другие сотрудники F&D будете вести себя подобно этому бегуну – в полной готовности и ожидании. Когда вам вручают проект – эстафетную палочку – вы начинаете бежать…

Она попыталась побежать на месте.

– Хорошо, допустим, я уже бегу, – откликнулся Джо.

– Возможен один из трех результатов. Первый – вы добежите до финиша – разработаете график тестирования, проведете оценку данных или сделаете что-то еще.

– Хорошо.

– Второй – вы можете быть заблокированы – то есть будете не в состоянии завершить работу, поскольку вам потребуются альтернативное мнение или дополнительные данные от кого-то еще.

– А третий результат?

– Вы должны остановить данную работу, чтобы заняться какой-то задачей, имеющей более высокий приоритет.

– А, вот видите! Я предсказываю, что это будет происходить все время! – торжествовал Джо.

– Нет, Джо, мы устанавливаем приоритеты с таким расчетом, чтобы подобный результат был крайне редким явлением – как в вашем случае, так и с другими аналитиками, – заверила его Сара.

– А что произойдет, если мне нужно подумать о чем-то другом? – вкрадчиво спросил он.

– Пожалуйста, думайте! Это же часть аналитического процесса!

– А что если мне нужно подумать об этом пару дней? Или неделю?

– Тогда считайте себя заблокированным, – ответила Сара. – Смотрите, я отлично понимаю, что в вашей работе присутствует творческий элемент. Но вам нужно будет максимально сконцентрироваться на одной-единственной, наиболее важной на данный момент задаче. Как только вы получаете эстафетную палочку, пробегите нужную дистанцию; не стоит метаться во все стороны, пытаясь одновременно пробежать шесть или семь дистанций.

Джо вздохнул и огляделся по сторонам.

– А что насчет моей системы штабелирования? – печально спросил он.

– Вы можете сохранить ее, – примирительно сказала Сара, решив не затевать вторую битву, не выиграв первой.

– Molto bene ^[45], — облегченно вздохнул Джо.

Противостояние в F&D напоминало скорее партизанские вылазки, чем широкомасштабные сражения. Как-то раз один из аналитиков – не Джо Тассони, – когда его спросили о заказе, который ждал согласования уже несколько дней, закатил настоящую истерику и в гневе выскочил на улицу. К счастью для обеих сторон, он вернулся на работу следующим утром и подписал все заказы. Это был, пожалуй, самый драматичный инцидент. Тем не менее в течение лета и осени периодически наблюдались небольшие недоразумения, обиды, неурядицы, пассивное сопротивление и скрытые стычки.

Сара поняла, что самая сложная часть ее работы заключалась в том, чтобы побудить людей подчинить собственные нужды, склонности, интересы или комфорт насущным потребностям системы и ее ограничениям, то есть аналитикам. Только в этом случае система могла усилить поток и стать менее хаотической. Однако некоторые из аналитиков, несмотря на свой профессионализм, никак не могли свыкнуться с этой мыслью.

Как правило, все менеджеры, особенно амбициозные, хотят знать, насколько они хороши. Они всеми силами пытаются выделиться за счет оптимизации своей деятельности, при этом неважно, в чем именно заключается их личная ответственность. Виктор Кузански постоянно использовал в работе с людьми эту природную склонность к соревнованию. Он был не первым и уж точно не последним руководителем, стремившимся это делать. Часто в качестве стимулирующего показателя он использовал суммы выставленных счетов и даже мог превратить это в своего рода игру. И тогда спровоцированные Виктором лаборатории боролись друг с другом за то, чей счет, выставленный клиенту, будет более внушительным. Это поднимало выручку компании, но отталкивало клиентов, серьезно относившихся к вопросу стоимости услуг. Тем не менее такие игры были на руку Виктору; он хотел создать пул клиентов с самыми глубокими карманами и организационной структурой, позволявшей тратить деньги направо и налево. Но в настоящее время Виктор сидел в камере и отчаянно боролся с депрессией, которая явилась закономерным следствием его жизненной стратегии.

Сара же в полной мере ощутила на себе результаты взлелеянной Виктором культуры – старый добрый эгоцентризм. Ей часто приходилось идти в лобовую атаку на тех, кто не понимал или не хотел понимать систему новых приоритетов. Проблема усугублялась тем, что ей было сложно рассказывать об этих приоритетах публично; в какой-то момент она до такой степени заваливала собеседников рациональными доводами, что те забывали, о чем именно изначально шел разговор.

Наконец, после одного из обедов с Брендой она придумала простой лозунг:

«Оуктон прежде всего. Аналитики прежде всего».

Это сработало, и многие наконец смогли ее понять. Тем не менее иногда Саре казалось, что она обречена вечно сражаться с людьми типа начальника лаборатории кинетики, которому не нравились общие приоритеты, потому что они противоречили его графику. Он, видите ли, выстраивал свой график на протяжении многих лет; так почему же не он, а кто-то другой должен решать, в каком порядке проводить те или иные тесты?

– Ваши приоритеты попросту неэффективны для моих техников! – возмущенно заявил он Саре.

А когда этот человек, наделенный огромным упорством, но крайне ограниченным воображением, замолкал, в дело вступали скучные и упрямые технари:

– Я не вижу, в чем разница. Если нам все равно нужно это сделать… Скажем, я иду к центрифуге, так почему бы мне не сделать все задания, требующие использования центрифуги? А вы заставляете меня отойти от центрифуги и пойти к эластомеру.

Или:

– Я совсем забыл. Вам ведь нужны результаты сегодня?

И такие слова можно было услышать, скорее, от толковых людей. Люди с более узким кругозором – задававшие меньше вопросов – быстрее поняли, что им нужно делать.

Саре Швик всегда легко давалась органическая химия. Но химия человеческих отношений оказалась для нее куда более сложным делом. Она поняла одно: ей надлежит быть сильной и мягкой одновременно. Она не имела права быть бриллиантом – ей предстояло стать графитом.

В Оуктоне события развивались спокойнее. На стороне Мерфи Магуайера был опыт, причем связанный не только с самим заводом. Его заслугой стало налаживание успешной и бесперебойной работы несбалансированной системы с «Годзиллой» в качестве ограничения. Основная проблема эры, предшествовавшей Winner, – и вряд ли она была связана только с Мерфи – заключалась в том, что инерция стала основным препятствием для роста.

Как и предполагалось, у части работников возникло смятение и даже неудовольствие – им казалась двусмысленной вся ситуация, они не понимали, куда двигаться. На протяжении многих лет, в ходе первого срока Мерфи на посту руководителя завода, им постоянно говорили, что расписание «Годзиллы» – это нерушимая основа, вокруг которой вращается все остальное. Затем Курт и Уэйн сообщили им, что «Годзилла» имеет тот же статус, что и любое другое оборудование, и что скорость работы будет определяться линией M57. Теперь же им снова сказали, что «Годзилла» – центр вселенной.