Теория U - читать онлайн книгу. Автор: Отто Шармер cтр.№ 58

«И вы считаете своим долгом помочь этому процессу – познанию полем самого себя?» – спросил я.

«Если вы последуете за своей природой настолько далеко, насколько она позволит, – она продолжила объяснение, – если последуете так далеко, что вам удастся на самом деле отпустить себя, вы обнаружите, что стали подлинным, вошли в исконное состояние бытия. А это состояние знает нечто определенное и поступает своим определенным образом. Когда это происходит или когда вам удается лишь мимолетно это почувствовать, вы понимаете, что на самом деле мы не действуем как отдельные личности, как нам обычно это видится. Никакое действие не может произвести подобное постижение, такое исконное состояние бытия. Нужно настроиться на эту волну, на такой способ действия. На самом деле у этого состояния есть глубокое намерение быть собой, если можно так выразиться, и оно само все сделает, если только вы ему позволите».

Рош говорила о тех же поворотных моментах, которые я часто замечал на семинарах, а также о которых говорил Варела: перенаправление (настройка) и отпускание. Например, в диалоге «пациент – врач», когда участники посмотрели на стену с белыми и темными точками, позволяя этой картине проникнуть в свое сознание, они не получали никаких дополнительных сведений. Перемена в этот момент касалась внутреннего места, или пространства, из которого они созерцали предъявленную картину. До этого они действовали из своего обычного внутреннего «я», или из того, что Рош называет «личностью, запертой внутри своей кожи и смотрящей своими глазами» ^[213]. После сдвига в самоощущении участники форума начали действовать из другого пространства – из самоощущения, запредельного их оболочке из кожи и физической организованности.

Когда вы функционируете из этого усиленного, выходящего за рамки своего «я» чувства – из пространства, которое одновременно внутри и снаружи организации наблюдателя, – вы видите свое «я» как часть системы и начинаете понимать, как люди актуализируют эту систему. Вы чувствуете, что наблюдаете за системой не с одной точки («балконная перспектива»), но одновременно с множества точек, из окружающего поля или сферы. Это то, что Бортофт называл «стремление из целого к части» и о чем Рош говорит как о «поле, знающем самое себя», которое «обладает огромной волей быть самим собой», если только вы сумеете на него настроиться.

Как же все это работает? Давайте рассмотрим несколько примеров. Первый из них взят из опыта Эрика Лемке, скульптора и консультанта по менеджменту из Дании.

РУКИ ЗНАЮТ

«Вот я довольно длительное время работаю над некой скульптурой, – рассказывал он, – и в определенный миг все начинает меняться. В момент, когда происходит это изменение, осознаю, что я уже не единственное действующее лицо в творчестве. Чувствую себя соединенным с чем-то гораздо более глубоким, и мои руки участвуют в процессе со-созидания наравне с этой силой. Одновременно с этим ощущаю, как по мере расширения восприятия меня наполняют любовь и забота. Я начинаю воспринимать все в другом свете. Это любовь к миру и тому, что должно в него явиться. Отныне я на интуитивном уровне чувствую, что делать. Руки знают, когда нужно что-то убрать или добавить, в какой форме должно проявиться будущее творение. В каком-то смысле с таким водительством процесс становится легким. В подобные моменты у меня возникает мощное чувство благодарности и смирения».

Пример Эрика прекрасно показывает, что суть чувствующего присутствия и глубинного творческого процесса – одна и та же. Следующий кейс взят из совершенно другого мира. С его помощью я хочу показать, что этот глубокий преображающий опыт не сводится лишь к безмятежной среде искусства. Он нередко случается и в суматохе повседневности.

ПРОРЫВАЯСЬ СКВОЗЬ МЕМБРАНУ

В первые июньские дни 1999 года Джозеф Яворски и я сидели на последней встрече команды линейных менеджеров и внешних консультантов в Хьюстоне. Мы собирались создать план обучения с помощью действия, который помог бы людям на вершине (после крупного нисходящего слияния нефтяной компании) более эффективно и с предпринимательским духом руководить этой огромной и сложной организацией. Помещение звенело от напряжения, беспокойства, раздражения и смятения.

Уровень разговора, похоже, был подвержен действию закона Грешема ^[214]. Сэр Томас Грешем, английский бизнесмен и чиновник, заметил, что «плохие деньги вытесняют хорошие» ^[215]. Точно так же я часто замечаю закономерность в групповых беседах, где плохие разговоры вытесняют хорошие. Плохой разговор – надоедливый и шумный; одни и те же люди выставляют напоказ эго и монополизируют эфир, без всякой чуткости к процессу или вкладу тех, кто мог бы подвинуть группу в иное направление. Хорошие беседы требуют определенного качества внимания или слушания – «вместилища», как сказал бы Билл Айзекс, – которое включает в себя некоторое снижение тона или недопущение «плохих». Поэтому хорошее общение зависит от приостановки плохого, но плохой разговор не зависит от хорошего – он просто идет и идет, воспроизводит себя снова и снова. Меня поразило, насколько наша группа была живым примером этого прискорбного принципа.

Почти каждый процесс рождения связан с таким же количеством боли, как и радости и волшебства. Всякий раз, когда некая группа достигает значимого прорыва, сначала бывают боль, грязь и падения, а также смятение. Тогда почему же мы слышим столько героических историй о людях, совершивших потрясающие вещи без этого хаотического измерения? Потому что эти истории – плод нашей фантазии. Вскоре после рождения второго ребенка моя жена сказала: «Все, хватит. Больше нам этого не надо». Но три месяца спустя она уже интересовалась: «Мы что, действительно хотим только двоих? Может быть, подумать о третьем?» Если бы женщины четко помнили боль деторождения, будущее человечества было бы под серьезной угрозой. А если бы мы досконально держали в памяти страдания групповой работы, скорее всего, сменили бы профессию. Но наш мозг приглаживает и полирует историю. Происходит моментальный сдвиг фона, и мы начинаем преуменьшать «плохие моменты» и настраиваться на радость от совершенного. Этим утром в Хьюстоне «команда мечты», как они себя называли, казалась, скорее, «группой ночного кошмара». Время истекало, а задача создания лаборатории лидерства, которая помогла бы руководителям вести организацию к будущему, явно не решалась; трения и обиды нарастали, поэтому мы решили сделать небольшой перерыв. Лидер группы отозвал меня с Джозефом в сторону, чтобы обсудить, как лучше использовать оставшееся время.