Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров - читать онлайн книгу. Автор: Геннадий Горбачев, Александра Пожарская, Руслан Хоменко cтр.№ 23

Очень часто вторая сторона намеренно провоцирует первую на конфликт, точнее, на одну из трех изученных нами реакций. Следует знать прием «Двухходовка» для того, чтобы отслеживать, использует ли его оппонент, однако самим следует отказаться от его использования.

«Двухходовка» — прием деструктивных переговоров

Двухходовкой называют прием, цель которого — заставить вторую сторону оправдываться.

Изначально первая сторона либо повышает голос, либо выдает оценочное суждение в сторону партнеров, которые в свою очередь отвечают ударом на удар.

После получения ответной реакции первая сторона делает второй ход, в котором упрекает представителя противоположной стороны и требует обосновать его действия.

Пример:

1. Слушайте, вы так долго принимаете решения. Как ваша компания до сих пор работает вообще?!

2. Вы на себя сначала посмотрите, перед тем как о других что-то говорить.

3. Почему это вы позволяете себе разговаривать со мной в такой форме? Я разве похож на человека, с которым так можно говорить?!

Как мы видим, прием является деструктивным и может привести к разрыву отношений.

КЕЙС № 14. ОПАСНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ

Сергей, руководитель исследовательского центра международной компании, приходит к Петру Осиповичу, генеральному директору, с целью получить финансирование на новый проект.

Ожидая очереди, он слышит, как генеральный отчитывает одного из сотрудников за размытые формулировки и непонятное предложение словами: «Вы где, дурни такие, нашлись-то! Как вас вообще на работу взяли?! Вы даже элементарно план составить не можете. Никакой конкретики, никакого обоснования, просто дай и все! Нельзя так работать. Если завтра не будет готово достойное обоснование, вылетите у меня всем отделом!» «Заходить в кабинет Петра Осиповича и сразу просить о финансировании неразумно. Переговоры завершатся не начавшись», — подумал Сергей.

В такой ситуации важно обратить внимание на слова, которые произнес агрессор. Существует гипотеза, которая подтверждалась не раз: когда человек выражает свое недовольство в бизнесе, в его речи звучит незакрытая потребность.

Задача — определить потребность исходя из слов агрессора, задать вопрос, уточняя потребность, и на основании ответа предоставить предложение, которое с большей вероятностью будет принято к рассмотрению.

Для выполнения этой задачи рекомендуется использовать технику «Я знаю, что вам важно».

Техника «Я знаю, что вам важно»

Для эффективного выполнения техники требуется соблюдать 4 условия:

Во-первых, начните фразу со слов внимания к речи говорящего: «Вам важно…», «То есть вы хотите…», «Для вас существенно…»

Во-вторых, переведите фокус внимания с себя на человека, с которым говорите. Иными словами, обращайтесь к его мнению, а не презентуйте ему свои суждения и убеждения.

В-третьих, переверните или поменяйте потребность, сказанную собеседником, из негативной формы в положительную. В данном случае негативная форма потребности — «Никакой конкретики, никакого обоснования, просто дай и все!». Позитивной формой будет считаться потребность — «Мне важно, чтобы предлагаемое решение было просчитано, конкретизировано и обосновано, как любой значимый для компании проект, в который будут инвестированы средства».

Если все сделано правильно, то последним, 4-м элементом является получение согласия собеседника — его «да».

Для этого техника приобретает форму вопроса. Пример рассмотрим далее в кейсе.

«Здравствуйте, Петр Осипович», — уверенно поприветствовал генерального директора Сергей.

«Привет, а тебе чего?» — не успев остыть, ответил Петр Осипович.

«Скажите, я правильно понимаю, что для вас важно, чтобы предлагаемое решение было просчитано, конкретизировано и обосновано, как любой значимый для компании проект, в который будут инвестированы средства?» — уточнил Сергей, используя технику «Я знаю, что вам важно».

«Да, верно. И я уже устал об этом всем говорить», — немного выдохнул генеральный директор.

«В таком случае разрешите начать презентацию нового проекта с будущих прибылей и завершить точными и обоснованными расчетами для его запуска», — с улыбкой произнес Сергей.

«Дерзай!» — позитивно ответил Петр Осипович.

Использование техники «Я знаю, что вам важно» является одним из способов эффективного решения подобных ситуаций как в бизнесе, так и в любой сфере жизни человека.

КЕЙС № 15. США vs БРАЗИЛИЯ

Цель: анализ поведения сторон в начале переговоров.

Задачи:

✓ изучите кейс, определите поведение сторон, которое может привести к разрыву отношений и/или отказу от заключения договоренностей;

✓ предложите свой вариант поведения для обеих сторон.

Банкир из США впервые прилетел в Бразилию, чтобы представить новый пакет финансовых услуг для американских компаний-филиалов в этой стране. Были назначены важные переговоры с представителем Бразилии. Диалог двух сторон начался со стандартных вопросов: о городе, что понравилось гостю, что удивило. Прошло около пяти минут отвлеченного разговора. Затем американец спросил:

— Знаете ли вы о новых услугах, которые готов предложить наш банк?

— Немного.

— Тогда я начну презентацию.

Американец открыл портфель, достал документы и начал рассказывать представителю Бразилии о новых услугах банка. Через три минуты бразилец спросил:

— Скажите, а вы смотрели игры по футболу, которые проходили недавно?

Начался оживленный диалог о футболе, американец продемонстрировал неплохие знания в этой сфере, а затем сказал:

— Давайте продолжим наш разговор о делах.

После нескольких минут делового разговора представитель Бразилии вновь изменил тему разговора, затронув интересные политические вопросы. Американец опять старался вернуть переговоры в деловое русло, он не понимал, почему бразилец постоянно отвлекается. Банкир просто не знал, что в Бразилии не положено говорить о делах на первой встрече, как в США. Бразильцы не ведут деловых бесед с теми, кого плохо знают.

По окончании встречи бразилец сказал одному из сотрудников американской компании:

— Многие американцы не знают, как вести себя в других странах. Они думают, что можно вести себя так, как они привыкли это делать в США. Они абсолютно некомпетентны.

3.2.1. Установление регламента