Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - читать онлайн книгу. Автор: Рид Хоффман, Крис Йе cтр.№ 35

Если дополнительные расходы и неопределенность на деле не обеспечивают преимущество, лучше следовать привычным правилам бизнеса (по крайней мере на данном этапе) с тем, чтобы, когда блиц-масштабирование действительно станет целесообразным, ваша организация могла быть эффективной, находиться в хорошем рабочем состоянии и в большей степени быть готовой к расширению. Когда LinkedIn наконец нашел возможность для развития крупного бизнеса по продаже корпоративного продукта менеджерам по персоналу, мы были более зрелой компанией, которая могла провести блиц-масштабирование, и были уверены в своей способности принимать такие решения.

Когда необходимо завершать блиц-масштабирование?

Несмотря на то что блиц-масштабирование является действенной стратегией, само его действие не бесконечно. Ни один бизнес не может расти вечно уже потому, что ни один рынок не безграничен. Вы проводите блиц-масштабирование, когда ваш рынок велик или быстро растет — а лучше все вместе. Если ваш рынок прекращает расти или достигает максимального предела, вам следует прекратить блиц-масштабирование.

Так как блиц-масштабирование по определению является неэффективным расходованием капитала, оно имеет смысл, только когда важны скорость и движущая сила. Блиц-масштабирование похоже на форсажные камеры реактивного истребителя, которые позволяют вам лететь со скоростью, вдвое или втрое превышающей норму, но и топливо расходуют с поразительно высокой скоростью. Вы не можете просто включить форсажные камеры и никогда их не выключать.

Одна из главных проблем в блиц-масштабировании заключается в том, чтобы осознать, когда ваш бизнес уже перерастает вашу нынешнюю стратегию и когда необходимо сменить курс. Глупо ждать, пока вы прекратите расти, чтобы произвести этот переход. Вместо этого вы должны обращать внимание на некоторые опережающие индикаторы, которые могут служить сигналом раннего предупреждения о том, что вы переросли свою стратегию:

снижение темпа роста (применительно к рынку и конкуренции);

ухудшение экономических показателей подразделений;

сокращение производительности в расчете на одного работника;

увеличение расходов на управление.

Когда эти опережающие индикаторы начинают проявляться, это знак того, что ваша нынешняя стратегия дальше развиваться не будет и настало время заново начинать цикл. К примеру, Yahoo! смог целое десятилетие реализовывать свою ключевую стратегию по сохранению позиций лидирующей компании на рынке онлайн-медиа при быстрорастущих доходах — пусть и со спадом в период краха доткомов — вплоть до 2005 года. Однако в тот момент доходы Yahoo! перестали расти (и, более того, начали снижаться в 2007 году, еще до того, как грянула глобальная рецессия). В 2005 году Google как раз обогнала Yahoo! по годовому доходу ($6,2 млрд у Google, $5,3 млрд у Yahoo!), и после этого судьбы компаний резко разошлись. В 2006 году доход Yahoo! практически не менялся, в то время как у Google он вновь вырос почти вдвое.

На самом деле блиц-масштабирование может быть опасным, когда вы достигаете пределов вашего рынка. Если вы исчерпали всю габаритную высоту рынка, все эти скорость и движущая сила сойдут на нет, как только вы врежетесь в рыночный потолок.

Обычным симптомом сокращения габаритной высоты, помимо внезапного замедления темпов роста, является внутренний конфликт. Менеджеры и инвесторы, которые привыкли к постоянному росту, начинают спрашивать: «Что пошло не так?» и «Кто в этом виноват?» Если компания не осознает коренную причину, наиболее распространенной (и бесполезной) реакцией служит требование сменить генерального директора или руководство высшего звена — в особенно уязвимом положении находится вице-президент по продажам, так как он или она часто берет на себя ответственность за это снижение темпов роста, — или всех вместе. Как часто смена генерального директора на самом деле позволяла заново вызвать масштабный рост? Единственный достойный пример, который мы можем припомнить, это то, что Стив Джобс сделал с Apple. Поэтому, если у вас есть Стив Джобс, ожидающий своего часа, действуйте и меняйте генеральных директоров. В противном случае это, скорее всего, не поможет.

Рассмотрим, что случилось с двумя блиц-скейлерами, которые исчерпали весь запас габаритной высоты: Groupon и Twitter. Groupon была одной из самых быстро развивающихся компаний в истории благодаря своей лидерской позиции на стремительно растущем рынке ежедневных сделок. К несчастью, рынок ежедневных сделок внезапно перестал расти. В действительности проблема заключалась в нелепом отголоске плохого блиц-масштабирования — продавцы использовали ежедневные сделки на Groupon в качестве неэффективного способа обеспечить быстрый рост дохода, в результате обнаружив, что все эти акции не способствовали заключению повторных сделок или обеспечению какого-нибудь другого долгосрочного конкурентного преимущества или полезности.

Groupon начала страдать от внутреннего кризиса, и, конечно же, Эндрю Мэйсон был смещен с поста генерального директора. Но это не помогло.

Groupon следовало остановить блиц-масштабирование. Погоня за неэффективным ростом слишком быстро развивала рынок и делала его неустойчивым. Если бы Groupon уменьшила размеры скидок, которые она требовала от продавцов, рост бы спал, но бизнес, формируемый на основе этих меньших скидок, выиграл бы в устойчивости.

Twitter столкнулся с той же проблемой. В конце 2014 года его рост практически остановился. Это был сигнал для Twitter, чтобы поубавить пыл и сосредоточиться на эффективности. В период с 2011 по 2014 год Twitter больше чем в десять раз расширил свой штат сотрудников, рассчитывая на дальнейший рост. В 2015 году Twitter продолжил наем, увеличив штат примерно на триста работников, невзирая на отсутствие роста числа пользователей. Twitter, вероятно, «поддался ложному порыву» из-за того, что доход продолжил расти, когда окреп рекламный рынок. За 2015 год доходы увеличились более чем вдвое, а затем перестали расти.

Сегодня Twitter начинает сокращать свой штат сотрудников, но, вероятно, в этом вопросе ему следовало бы действовать еще решительнее, как только стало ясно, что период блиц-масштабирования завершен.

Не удивительно, что именно в этот период Twitter решил снова сменить генерального директора, когда с поста ушел Дик Костоло (сменивший основателя Эвана Уильямса) и полномочия временного генерального директора принял на себя Джек Дорси. И Костоло, и Дорси — оба невероятно талантливые руководители, но даже великий талант не может проводить блиц-масштабирование на рынке, который достиг своего потолка.

Можно ли обойтись без блиц-масштабирования?

Как мы обсудили ранее, блиц-масштабирование подходит не всем. К примеру, в 1994 году, тогда же, когда Джефф Безос основал Amazon, ресторатор Томас Келлер купил The French Laundry в Янтвилле, Калифорния, и превратил его в один из лучших ресторанов в мире, завоевав заветные три звезды от Michelin Guide. Сегодня на Amazon работает 541 900 сотрудников, он лидер на рынках онлайн-торговли, электронных книг, облачных вычислений и не только, в то время как The French Laundry, при штате сотрудников менее чем пятьдесят человек, расположенный в одном месте, обслуживающий за день лишь шестьдесят посетителей, остается одним из самых известных ресторанов в мире.