Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - читать онлайн книгу. Автор: Рид Хоффман, Крис Йе cтр.№ 32

Помните, что целью блиц-масштабирования является достижение «молниеносного» роста при сопутствующих рисках и издержках. Поэтому начинать блиц-масштабирование нужно только тогда, когда (будь то в целях нападения или защиты) вы определили, что быстрый вход на рынок — это ключевая стратегия по достижению существенных результатов.

Вам необязательно разбираться с моделью получения дохода, пока вы не решили проводить блиц-масштабирование. В сущности, зачастую ключевой элемент блиц-масштабирования — это готовность инвесторов вкладываться в развитие, пока модель получения дохода еще не испытана. В конце концов, довольно легко вкладываться в развитие после того, как эта модель уже отработана.

Slack потребовалось около пяти лет и $17 млн на развитие, прежде чем сервис был официально запущен в феврале 2014 года. Всего двумя месяцами позже, еще до конца апреля, он привлек еще $43 млн. Оба этих капиталовложения были сделаны до того, как Slack испытал свою модель выручки и начал обеспечивать значительные объемы продаж. Фримиум-бизнес-модель Slack (предлагающая бесплатный сервис и затем стимулирующая пользователей переходить на платное обслуживание) означала, что даже после двух месяцев быстрого роста численности аудитории компания не подтвердила свою способность зарабатывать деньги. К счастью для Slack и его инвесторов, эта настойчивость окупилась. Спустя шесть месяцев, по мере того как первоначальная волна бесплатных пользователей начала переходить на платную версию, Slack смог привлечь еще $120 млн для дальнейшего ускорения своего роста.

Каждый скейлап стоимостью $100 млрд проводил блиц-масштабирование, чтобы добиться такой стоимости, но это не значит, что каждый стартап может и должен проводить блиц-масштабирование. Если у вас неверно определено продуктово-рыночное соответствие, или ваша бизнес-модель пока не работает, или условия на рынке не подходят для гиперроста, то поспешное блиц-масштабирование может очень болезненно (и стремительно!) привести к «блиц-провалу».

Печально, что поспешное блиц-масштабирование порой может погубить зарождающийся рынок, так сильно «отравляя колодец», что инвесторы и предприниматели начинают обходить его стороной. К примеру, печально известная неудача Webvan больше десятилетия удерживала большинство игроков рынка от сферы доставки продуктов.

Вот несколько факторов, к которым следует присмотреться, если вас интересует вопрос, подходящее ли сейчас время для проведения блиц-масштабирования вашей компании.

Большая новая возможность

Чтобы добиться большого успеха, вам необходима большая новая возможность — такая, при которой размер рынка пересекается с валовой прибылью, формируя громадную потенциальную стоимость. При этом не предполагается наличия доминирующего лидера рынка или необходимости действовать в условиях олигополии. Большая новая возможность зачастую возникает в связи с тем, что технологическая инновация порождает новый рынок или пробирается на уже существующий. Шишир Мехротра, бывший генеральный менеджер YouTube, посетил наше занятие по блиц-масштабированию в Стэнфорде и объяснил, как технологические изменения обеспечили большую новую возможность для YouTube:

«Почему настало время YouTube? Сети наконец-то стали достаточно развитыми для трансляции потокового видео. Камеры мобильного телефона дали каждому возможность записывать видео. И инвестиционная обстановка позволила сделать ставку, требующую крупных капиталовложений».

Если валовая маржа этой новой возможности низкая, то увеличить ее можно, увеличив размер рынка. Знайте, что окончательный приз того стоит.

Цена блиц-масштабирования, даже в случае успеха, как правило, довольно высока. Не стоит идти на риск и мучения ради проведения блиц-масштабирования только для того, чтобы воспользоваться незначительной возможностью. Хорошая новость состоит в том, что в Сетевую Эпоху сама способность быстро распространять продукты или услуги на глобальном рынке указывает на возросшее число больших возможностей — сейчас их больше, чем когда бы то ни было.

Рассмотрим пример подъема компании Alibaba. Джек Ма осознал, что возможность для электронной торговли в Китае и на других азиатских рынках была даже большей долгосрочной возможностью, чем электронная торговля на американском рынке. Когда Джек основал Alibaba в 1999 году, рынок электронной торговли в Китае был ничтожно мал и нуждался в ключевых дополнительных ресурсах вроде аналогов FedEx, UPS, Visa, Mastercard и PayPal. Однако он был уверен, что конечный выигрыш будет чрезвычайно велик. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) сделала прогноз, что к 2030 году средний класс в Китае (к которому относятся домохозяйства с доходом $20 000–$160 000 в год) будет составлять 73% его населения, а это значит, что размер внутреннего рынка Китая почти в три раза превысит все население Соединенных Штатов. Такой выигрыш оправдывает крайне высокий объем инвестиций. Джек привлек $25 млн от South Bank, Goldman Sachs и Fidelity на развитие бизнеса и еще $75 млн в качестве капитала роста от General Atlantic в 2009 году. На сегодняшний день компании Alibaba принадлежит 80% рынка электронной торговли в Китае (в Соединенных Штатах Amazon контролирует 44%), а его IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже в 2014 году стало крупнейшим в истории, обеспечив компании $25 млрд. В июле 2017 года Alibaba стала первой азиатской компанией, рыночная стоимость которой превысила $400 млрд.

Некоторые большие возможности настолько огромны, что они порождают дополнительные возможности для блиц-масштабирования. К примеру, торговая площадка Taobao компании Alibaba обеспечила поддержку бесчисленного множества продавцов, рост Facebook создал платформу для первоначального роста Zynga, операционная система iOS на устройствах Apple создала большую возможность для разработчиков игр вроде Rovio и Supercell.

Преимущество первого скейлера

Наиболее частой причиной наступательного характера для проведения блиц-масштабирования служит стремление достичь критической массы, которая обеспечит устойчивое конкурентное преимущество. Порой это сводится лишь к тому, чтобы добиться эффекта масштаба, как в случае с Amazon и Walmart, но чаще всего критическая масса приводит в действие сетевые эффекты, как в случае с Uber и Airbnb.

Блиц-масштабирование вряд ли окажется успешным, если другая компания уже добилась преимущества первого скейлера. В период эры доткомов и Amazon, и Yahoo! проводили лобовые атаки на аукционный бизнес eBay, но сетевые эффекты двусторонней торговой площадки с покупателями и продавцами свидетельствовали о том, что преимущество первого скейлера слишком сильно, чтобы его преодолеть. И наоборот, когда Amazon занялся бизнесом по продаже музыкальных CD-дисков — да, когда-то музыка продавалась на материальных носителях, — в котором отсутствовали сетевые эффекты, он быстро уничтожил действующего лидера рынка CDNow.

Преимущество первого скейлера может также касаться конкретного рынка или группы клиентов. Гигант электронной торговли в Латинской Америке MercadoLibre был основан в 1999 году, когда Amazon уже получал миллиардные доходы, а eBay активно выходил на зарубежные рынки. Однако, даже не являясь первым скейлером глобальной электронной торговли, MercadoLibre смог создать жизнеспособный бизнес, став первым скейлером в Латинской Америке. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale основатель и генеральный директор MercadoLibre Маркос Гальперин рассказал, как ему удалось достичь преимущества первого скейлера: