Сила упрощения - читать онлайн книгу. Автор: Ричард Кох cтр.№ 22

Отдельно рассматривайте каждую из наших трех категорий.

Простота использования: что это значит применительно к вашей отрасли?

Полезность товара или услуги: как можно этого достичь?

Изящество (то есть все, что делает продукт привлекательнее, но при этом еще проще в использовании и практичнее): не этого ли как раз и не хватает существующим товарам и услугам?

Две заповеди принципиального упростителя

1. Главное – использовать простоту, чтобы делать то, чем будет приятно пользоваться. Для этого надо улучшить функциональность, повышая удобство использования, а затем повысить полезность и/или изящество.

В эпиграфе к этой главе мы цитируем члена Верховного Суда Соединенных Штатов Оливера Уэнделла Холмса: «Я не дам и ломаного гроша за простоту, с которой сложность начинается. Я дам руку на отсечение за простоту, которой сложность заканчивается». Другими словами, возможно, потребуется преодолеть массу сложностей, чтобы предложить потребителю нечто значительно более простое.

Отличным примером этого является Macintosh. Главная прелесть «Мака» в момент его появления в 1984 году состояла в том, что это был первый доступный современный ПК. В отличие от старых настольных компьютеров, где для любой операции требовалось писать программу, пользоваться им было намного легче. Мгновенный доступ к файлу простым кликом по иконке, распечатка страницы в точном соответствии с ее изображением на мониторе, плавная прокрутка документа – все это стало огромным прорывом с точки зрения удобства пользователя, пользы и изящества.

Но достичь этого было отнюдь не просто. Сложностей в создании программного обеспечения для «Мака» более чем хватало. Простота, «вышедшая» из сложности, стоила инженерам Apple адских трудов. А их главным соперникам из Microsoft потребовалось еще два-три года, чтобы создать более или менее приемлемую версию Windows.

Знать, что должно получиться в результате, – уже половина дела. Для этого необходимо либо озарение на тему упрощения жизни потребителя (такое озарение испытали эксперты из Xerox PARC в 1979 году), либо осознание перспективы развития (как у Стива Джобса, который понимал, как можно усовершенствовать увиденные им прототипы).

2. Следующая по важности задача – благодаря простоте удешевить производство. Или, как минимум, обеспечить значительное преобладание достоинств новых функций над затратами на них.

Умные компромиссы

Создателям новых товаров и бизнесов всегда приходится прибегать к компромиссам. Им приходится выбирать между двумя положительными свойствами, поскольку невозможно сохранить оба на должном уровне. Например, конструкторам автомобилей нужно выбирать между мощностью и экономией топлива: нельзя одновременно получить быстрый разгон и малое количество литров на сотню километров. Другая часто встречающаяся альтернатива – высокий уровень сервиса и низкая цена, как, например, в выборе между поездкой на такси или на автобусе.

Для ценоупростителя всё выглядит однозначно. Главное – добиться очень низкой цены, которая будет огромным преимуществом в глазах потребителя. А сделать это можно, отказавшись от свойств, которые этот потребитель считает второстепенными.

Представьте себе, как обычно идет процесс убеждения потребителя. Например, изобретатель супермаркета как бы заявил своей целевой аудитории: «Если вы не против катать тележку по большому торговому залу, самостоятельно выбирать нужные товары и отвозить их на кассу, то мои цены будут намного ниже, чем в обычном магазине». Точно так же могли бы говорить и братья Макдональды: «Если вы готовы постоять в очереди и не против сокращенного меню, то мы вдвое снизим для вас цену на бургеры». Или Ингвар Кампрад: «Если вы готовы проехать некое расстояние, чтобы попасть в мой гигантский магазин-склад, проделать по нему долгий круговой маршрут среди товаров, которые не собирались покупать, выбрать свою мебель, довезти ее до кассы, отвезти домой и собрать самостоятельно, то я предложу вам стильные вещи по немыслимо низким ценам».

Однако просто снизить цену, не предложив какие-то дополнительные плюсы, обычно недостаточно. Даже магазины Aldi ^[59] вдобавок к дешевизне предлагают своим покупателям удобную большую парковку и разную мелочовку по бросовым ценам. Хитрые ценоупростители всегда заменяют дорогостоящие удобства чем-то более дешевым. К таким удобствам может относиться и наличие обсуживающего персонала.

У IKEA есть приятный дизайн продукции, развлечения для детей и широкий ассортимент товаров, которые можно сразу же забрать домой. У McDonald's – отличные цены, высококачественные бургеры и картошка фри, быстрое и удобное обслуживание, жизнерадостная атмосфера, игровые зоны и сияющие чистотой туалеты. У Amazon не только самые низкие цены (что неудивительно, принимая во внимание масштаб предприятия и копеечную наценку), но и возможность делать покупки в один клик, подробные обзоры товаров и мгновенная доставка.

То же справедливо и по отношению к принципиальным упростителям, хотя в их случае это не так заметно. Их сделка с более состоятельной частью покупательской аудиторией состоит в том, что человеку предлагается заплатить немного больше за то, что считается намного лучшим. Эта, казалось бы, нерешаемая задача подразумевает сложнейший процесс упрощения товара или услуги. Вспомним уже рассмотренные выше примеры: быстродействующий и интуитивно понятный Macintosh, удобство и комфорт такси Uber, результативность топ-менеджеров, консультирующихся у BCG или Bain & Company.

Но высшей формой компромисса является компромисс, который на самом деле не подразумевает каких-либо альтернатив. Это то, что мы называем попаданием в цель.

Попадание в цель

Если очень повезет или случится творческое озарение, может оказаться, что выбирать надо не между двумя положительными свойствами, а просто заменить плохое на хорошее.

Перед началом Второй мировой войны было ясно, что противоборствующие стороны ждет дефицит стали и других металлов. Но у Британии имелось много древесины и… умелых столяров. И Джеффри де Хэвилленд сконструировал очень простой, но скоростной бомбардировщик с деревянным корпусом и экипажем всего из двух человек. Деревянный самолет был легче, и ему не требовались очень мощные и тяжелые двигатели. Кроме того, он был проще и дешевле в производстве. Благодаря применению древесины и отказу от бронезащиты и стрелковой башни крейсерская скорость «Москито» была намного больше 600 км/ч, и это делало его недосягаемым для немецких истребителей. Обслуживание самолета стоило в два раза дешевле и требовало в два раза меньше технического персонала. Де Хэвилленду пришлось приложить немало усилий, чтобы преодолеть сопротивление чиновников Министерства авиации: они не могли поверить, что бомбардировщик без оборонительного вооружения – это что-то стоящее.