Реинжиниринг бизнеса - читать онлайн книгу. Автор: Джон Будро, Равин Джесутасан cтр.№ 33

Как обстояли дела в прошлом столетии? Возьмем автомобильную отрасль. Квалифицированных мастеров, работавших в собственных гаражах, собирали на предприятиях, организовывая централизованные производства. Таким образом выросли, например, настоящие промышленные гиганты ХХ в. вроде General Motors и Ford. Многие десятилетия деятельность их сотрудников имела одну и ту же цель: строить карьеру, получать доходы и совершенствовать мастерство – и так вплоть до выхода на пенсию. Предсказуемость и стабильность давали учебным заведениям возможность готовить кадры для производства, а организациям – развивать у сотрудников дополнительные навыки на долгосрочной основе. Работник мог последовательно делать карьеру, переходя с одной должности на другую в рамках одной функции, будь то НИОКР, производство, кадровая служба, финансы или продажи. Уровни власти и ответственности последовательно поднимались от рядового сотрудника к менеджеру и далее – к руководству компании. Эта линейная прогрессия обеспечивала прогнозируемый и относительно стабильный экономический рост, на нее опирались сотни тысяч крупных национальных и международных компаний. Наверное, самыми яркими символами этой стабильности были гарантированная пенсия и медицинская страховка – возможности, которые обеспечивались предсказуемым ростом доходов и сравнительно невысокой продолжительностью жизни.

Сегодняшняя реальность разительно отличается от описанной выше картины. Волатильный, нестабильный, сложный и плохо предсказуемый современный мир развивается, опираясь на технологическую конвергенцию и глобальную прозрачность четвертой промышленной революции (см. главу 3). Эту реальность нетрудно опознать по решениям, принимаемым в сфере финансов, технологий, инноваций, работы с клиентами и рынками. Мы видим ее проявления в том, что ценность отдельных профессиональных навыков всё быстрее падает, а содержание деятельности непрерывно видоизменяется. Эти трансформации на рынке труда дополняются также и социальными переменами: повышается продолжительность жизни, крепнут глобальные виртуальные связи, расширяются социальные сети, растут киберугрозы и неравенство доходов ^[51]. Основные изменения перечислены в табл. 6.1.

Прошлые поколения могли надеяться на достойное вознаграждение, используя проверенную схему «учиться, действовать, выйти на пенсию». Но теперь она, увы, больше не работает. У отдельных специальностей и профессий сократился период полураспада, при этом продолжительность периода активного труда непрерывно растет. По оценкам Всемирного экономического форума, 65 % тех, кто сегодня учится в начальной школе, предстоит работать на должностях, которых пока не существует: они получат профессии, которые, постоянно изменяясь, станут разительно отличаться от нынешних ^[52]. Новая схема будет предусматривать последовательный ряд карьер, построенных на основе отдельных проектов, и не слишком продолжительных периодов договорных отношений с рядом организаций ^[53]. Соответствующий образ мыслей можно описать так: «Учиться, действовать, учиться, действовать, отдыхать, учиться… повторить».

В главе 5 мы рассказали о том, что перемены в сфере труда требуют новых организационных форм, возникающих на основе постоянного переосмысления производственного процесса. Эта эволюция работы компании и ее структуры в целом имеет серьезные последствия для руководителей. Они должны усвоить новый образ мыслей, основанный на изменчивости идеологии труда, корпоративной культуры и ценностей организации. Лидерам необходимо соответствующим образом требовать от сотрудников быть готовыми к постоянным изменениям и взращивать в них эту готовность. Не стоит указывать человеку «Вот какая позиция соответствует вашей квалификации». Лучше сказать ему: «Вы начинаете с этого набора умений и навыков, а в дальнейшем мы станем совместными усилиями всячески оттачивать и развивать их». Полезно осуществить разбор компетенций, умений и навыков, отделив значимые лишь здесь и сейчас от тех, которые будут необходимы в долгосрочной перспективе, поддерживая способность сотрудника оставаться успешным на фоне перманентных изменений. Понятно, что эта вторая категория будет во многом отличаться от чисто технических навыков, которым придается столь большое значение при определении профессиональной ценности специалиста (таких, например, как знание математики или владение языками программирования). Поэтому сегодня хорошему руководителю необходимы критическое мышление и умение видеть общую картину: ведь, набирая себе команду, приходится ориентироваться на несколько иные приоритеты, чем раньше. Управленцам следует находить легко обучаемых людей и всячески стимулировать у них способность непрерывно учиться, овладевая всё новыми навыками и умениями. По мере того как содержание и форма работы будут постоянно изменяться и переосмысляться, это станет рутиной, непрекращающимся процессом.

Исследование «Таланты на рынке труда – 2021» (Global Talent 2021), проведенное Оксфордским институтом экономической политики совместно с Willis Towers Watson и другими корпоративными и академическими НИИ, показало, что навыками, которые окажутся наиболее востребованными в будущем, руководители крупных компаний считают «гибкое мышление и умение сотрудничать» ^[54]. Они, в частности, включают в себя умение представить сразу несколько возможных вариантов сценария и быть готовым осуществить их, способность действовать в нестандартных ситуациях, находить золотую середину между противоположными точками зрения, осуществлять реформы, заниматься совместным творчеством, выдвигать неожиданные идеи. Наличие всех этих преимуществ респонденты оценили куда более высоко, чем чисто профессиональные стандартные умения.

Это еще раз подтверждает наши выводы о том, каким образом автоматизация изменит саму суть производственного процесса. Если сегодня конкретному рабочему, грубо говоря, вполне достаточно хорошо управляться со своим собственным инструментом и в случае необходимости ремонтировать его, то в дальнейшем ему уже понадобятся навыки сотрудничества с коллегами, диагностирования проблем и понимание того, какое место занимает его работа в общем трудовом процессе и как она способствует достижению намеченного результата. После обновления деятельности компании автоматика возьмет на себя 60 % задач, включая работу с оборудованием, подключение новых и демонтаж старых технических устройств. Означает ли это, что люди на производстве больше не понадобятся? Вполне возможно, что и так. Однако ценность сотрудников отныне будет определяться их умением учить автоматику и сотрудничать с ней в ходе диагностики проблем и поиска решений. Поначалу основной задачей человека будет обучение машин. Но затем в ходе эволюции трудового процесса автоматы освоят отдельные операции в достаточной мере для того, чтобы действовать самостоятельно. Тогда ключевыми навыками для сотрудников окажутся критическое мышление и способность к анализу: их ценность для компании будет определяться умением анализировать проблемы и чинить роботов.