Ты способна на большее - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Салли Хелгесен cтр.№ 34

Когда медцентр приобрела более крупная структура, многие его программы взяли на вооружение; адаптировали и нововведение Нэнси, видя в нем преимущества для привлечения финансирования.

Двадцать лет Нэнси успешно работала. По словам коллеги, «когда нужно было сделать что-то требующее обращения к общественности, всегда говорили: „Надо подключить Нэнси“. Она была палочкой-выручалочкой, когда нужно было привлечь посторонних». Когда ей было под сорок, Нэнси стала руководителем подразделения внешних связей во всей структуре, и обслуживание пациентов было одним из важнейших направлений, находившихся в ее ведении.

Но по достижении этой вершины начались сложности.

Попросту говоря, ее на всё не хватало, отчасти потому, что новый круг задач был чрезвычайно широк, но еще и оттого, что она продолжала заниматься своими прежними обязанностями. Пациенты и их близкие, с которыми она работала раньше, всё так же обращались к ней за помощью. Медсестры и врачи, если случалась засада, тоже порой шли к ней.

«У Нэнси настоящий дар успокаивать нервных и встревоженных людей. Сотрудникам было проще позвать ее, чем пытаться улаживать сложные ситуации самостоятельно. Для них она была главной опорой, когда приходилось совсем туго», – заметила старшая медсестра. Представители общественных групп тоже предпочитали иметь дело с ней, а не с сотрудниками, которых Нэнси набрала в свою команду. В общем, она внезапно обнаруживала целый список публичных мероприятий, на которые согласилась прийти.

«Казалось, что я работаю на пяти работах и в итоге падаю без сил, – рассказывает Нэнси. – Но я на самом деле не видела достойного выхода из положения. Я понимаю, что должна сосредоточиться на своей работе, но так много людей на меня рассчитывают, что я не могу их подвести. Я знала историю и проблемы пациентов, а также их семей. Я знала, какую боль, физическую и психологическую, приходится переносить этим людям. Как я могла им сказать, что слишком занята, чтобы прийти на помощь? Как могла заявить, что стала большой шишкой и теперь у меня нет времени на их проблемы? Они мне доверяют и считают своим другом».

Нэнси с трудом справлялась с многочисленными обязанностями, и сотрудники стали сомневаться в правильности ее подхода. Некоторым казалось, что их оттесняют на обочину, что начальница всё время вмешивается в работу. К тому же, несмотря на все ее старания, несколько влиятельных пациентов, привыкших к ее постоянной готовности им помогать, чувствовали, что она отстраняется, и были раздосадованы. Ее попытки всем угодить терпели крах. Ей казалось: что ни сделай, всё недостаточно.

Один из членов правления, знавший Нэнси больше десяти лет, порекомендовал организации нанять тренера-консультанта, чтобы тот помог ей во всем разобраться. Ильза работала с десятками женщин и быстро поняла, в чем проблема Нэнси: потребность нравиться и оставаться неравнодушной и щедрой в глазах всех, кого она встречает на своем пути.

«Я с таким сталкиваюсь очень часто, – объясняет Ильза. – Стремление угодить нередко работает на женщин до тех пор, пока они не достигнут определенного уровня. Но вдруг всё перестает получаться. Когда вы отвечаете за большой коллектив, необходимо задать четкие ориентиры. Иначе вы приучаете тех, кто на вас работает, на вас же и рассчитывать».

Консультируя Нэнси, Ильза выделила несколько факторов – и все они очень типичны для людей, пытающихся угодить окружающим. У Нэнси главным оказалось чувство вины, возникавшее по любому поводу. Ей было неловко не соответствовать ожиданиям семьи, она боялась, что ее сочтут самонадеянной выскочкой, как обычно называли у них дома всех, кто добился успеха. В итоге Нэнси постоянно пыталась доказать, что она не считает себя лучше других. И для нее было практически невозможно сказать «нет».

«Нэнси думала, что, если она отвернется от кого-то, с кем раньше работала, подумают, что она бессердечная и заботится только о себе, – объясняет Ильза. – Такая оценка для женщины была бы невыносима, поэтому она отчаянно старалась не обмануть ничьих ожиданий. Проблема, однако, в том, что с расширением круга обязанностей у нее для этого не оставалось ни времени, ни возможностей. Но вместо того, чтобы принять это и рискнуть стать в глазах окружающих успешной, а значит, как это называлось в ее семье, высокомерной, она постоянно позволяла кому-то вторгаться в свою жизнь».

Еще Ильза обратила внимание на то, что Нэнси страшно боялась пересудов. «Она даже мысли не могла допустить, что кто-то отзовется о ней плохо. Нэнси знала, что больница – настоящая фабрика сплетен. Это касается многих организаций, прежде всего имеющих жесткую иерархическую структуру, что определенно относится и к больничной сфере. Здесь действительно о человеке будут говорить, особенно если он занимает высокую должность и быстро поднялся по карьерной лестнице».

Нэнси тем не менее почему-то решила, что если останется для всех лучшим другом, то пересуды ей не грозят. Такую иллюзию питают многие люди, стремящиеся угодить всем. «Для Нэнси было так важно нравиться другим, что ей оказалось очень трудно принять простую мысль: она не может контролировать, что о ней говорят, – рассказывает Ильза. – Но, работая старшим администратором, вы неизбежно будете вызывать чье-то недовольство – такая уж это должность, как бы вы ни старались быть всем приятной. С этим нужно примириться, если вы оказались на руководящей работе. Иначе будете у всех на побегушках».

Ильза помогла Нэнси, обратив ее внимание вот на что: она сама смогла добиться успеха только потому, что другие были готовы делегировать ей полномочия. Если бы они этого не делали, она до сих пор стояла бы за стойкой регистратуры.

Когда ей показали, что делегирование может быть проявлением заботы, Нэнси стало проще признать: постоянно устремляясь кому-то на помощь, она оказывала дурную услугу. Занимая один из высоких руководящих постов в организации, она должна давать другим возможность проявлять себя и расти, чтобы они могли идти своим путем и учиться на собственных ошибках.

Ильза попросила Нэнси составлять список всего, что она делает за неделю. Затем сказала отметить только те задачи, которые входят в должностную инструкцию, и использовать это как ориентир, чтобы ставить себе более четкие границы. Нэнси потребовалась жесткая дисциплина, чтобы говорить «нет» всем, кто обращался к ней с тем, что не отмечено «галочкой» в ее списке. Даже незначительные перемены в поведении начали приносить свои плоды – давать отпор стало проще. А еще она смогла посмотреть со стороны на свое стремление угодить окружающим.

Нэнси всегда считала, что искренне стремится помогать другим, и на самом деле так оно и было. Но теперь она поняла, что ее привычка слишком многое на себя взваливать коренится в потребности чувствовать себя необходимой. Как говорит Ильза, «Нэнси пришлось критически осмыслить тот факт, что ее чрезмерное участие создает любопытный эффект: всё вокруг, выходит, вертится вокруг нее. Обычно это шокирует тех, кто хочет всем угодить, ведь это не вписывается в их концепцию „я такой хороший человек“».

Тренируя такой навык, как отстраненность, Нэнси начала понимать, что ее стремление угодить усложняет ей жизнь и дома.