Ты способна на большее - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Салли Хелгесен cтр.№ 32

У представительниц этнических меньшинств всё это проявляется еще сильнее. В США афроамериканки часто ощущают на себе груз ожиданий всего своего сообщества, то же можно сказать и об иммигрантках в странах Европы, Северной Америки и Азии. Женщина из Индии, как на родине, так и за границей, может чувствовать себя обязанной и на работе быть идеальной сотрудницей, и дома безупречной невесткой, да еще постоянно пытаться угодить семье, которая ни принимает ни одного ее шага. Если вы оказались в подобной ситуации – научиться отпускать стремление быть безупречной особенно важно, иначе груз ожиданий вас задавит.

Чтобы подняться, нужно сбросить это бремя.

Карлос Марин отмечает, что задающие высокую планку для себя обычно так же относятся и к другим – сталкиваясь с негативной реакцией сотрудников и подчиненных. И хотя твердую убежденность женщины в том, что только безупречная работа приведет к успеху, вполне можно понять, ее усердие часто оборачивается против нее самой.

Рассмотрим историю Веры, отличного специалиста из международной страховой компании со штаб-квартирой на севере Европы. Вера – «центр интеллектуальной силы», очень трудолюбива и невероятно организованна. Она знает пять языков, прекрасно выступает на публике, на ее счету крупные успешные проекты и по профилю компании, и в финансовой сфере. Всё это сделало Веру очевидным претендентом на должность исполнительного директора, но, когда рассматривали ее кандидатуру, перфекционизм ей только помешал.

Проблема обнаружилась, едва стали запрашивать отзывы о трех главных претендентах на пост. Оказалось, что многие сотрудники, с которыми работала Вера, при всем уважении к ее упорному труду и восхищении достижениями, видели с ее стороны слишком жесткий контроль и чрезмерное стремление выносить оценку.

Кто-то из коллег из ее близкого окружения написал так: «Вера добивается потрясающих результатов и выкладывается полностью. Но она слишком многого требует от сотрудников. Она так боится неудачи, что доходит до мелочной опеки и доводит нас до истощения».

Еще одно мнение: «Рядом с Верой невозможно расслабиться, потому что она всегда тревожится: вдруг что-то пойдет не так. В результате ее совещания проходят как по бумаге: никто не хочет выступить с интересной идеей, которая еще не прошла проверку, потому что Вера увидит в ней пять поводов для будущей катастрофы. Это мешает развитию творческих мыслей в ее подразделении. Все выполняют свои обязанности, но серьезных инноваций не происходит, хотя сотрудники в ее отделе очень толковые».

И дело не только в разобщенности с коллективом. Из-за своего перфекционизма Вера не готова рисковать – она слишком зацикливается на мелочах. Если вы пытаетесь всё делать безупречно, каждая задача или встреча воспринимается как архиважная. Вы постоянно следите – вдруг что-то пойдет не так, ведь даже самая пустячная оплошность способна навредить вашему идеальному имиджу.

Умение рисковать означает непременную готовность к неудачам. Риски обязательно нужно вдумчиво просчитывать, но результат никогда не гарантирован, и всецело контролировать его вы не можете. Стремление к совершенству, напротив, заставляет вас постоянно думать о том, что вы способны контролировать. Это сужает ваши горизонты и обнаруживает не уверенность в завтрашнем дне (обязательное для эффективного руководителя качество), а, скорее, ее отсутствие.

В итоге неготовность к рискам стала главной причиной, по которой Вере не предложили пост исполнительного директора. У нее были для этого все данные, но на высшей руководящей должности, где требуется принимать серьезные решения на перспективу, некоторая степень риска совершенно обязательна, иначе компания не сможет расти и развиваться. Член совета директоров, участвовавший в отборе кандидатов, подвел итог: «Вера прекрасно справляется с ситуациями, когда потенциальные трудности можно увидеть и понять. Но то, что работало раньше, не поможет выстроить будущее. Для этого нужна здравая способность доверять, готовность идти на взвешенные риски и общее видение возможностей организации».

Разумеется, нацеленность на превосходные результаты – очень ценная составляющая, если такие перфекционистские наклонности удается ограничивать. К примеру, тренер-консультант Джули Джонсон рассказывает об одной из своих клиенток, Дане, характеризуя ее как здорового перфекциониста. Дана уже восемнадцать лет входит в исполком международной транспортной компании, и исполнительный директор считает ее самой трезвомыслящей в комитете.

Джули поясняет, чтó отличает Дану от других перфекционистов: «У Даны очень высокая планка, но она научилась не зацикливаться на постоянном контроле. Она знает, что ошибаться может любой. По одной оплошности Дана не спешит мерить всё в целом, – отмечая досадную мелочь, она рассматривает ее в более широком контексте. Дана по натуре перфекционист и, безусловно, внимательна к деталям, но она способна оценивать работу всесторонне и очень терпима к людям. Она выкладывается на все сто, но первая готова отпустить ситуацию, если что-то пошло не так, как планировалось. И у Даны отличное чувство юмора, поэтому она правильно относится к критике, и людям с ней легко. А всё потому, что она уверенный в себе человек».

Джули отмечает, что у Даны есть два качества, большинству перфекционистов не свойственные: она умеет делегировать задачи и расставлять приоритеты. Перфекционисты обычно с трудом делегируют ответственность. Если у вас очень жесткие стандарты, то, понятно, вам сложно позволить другим решать их задачи. А поскольку отслеживание чьей-то работы требует времени и часто обременительно, вы можете решить, что проще и быстрее сделать всё самой.

В итоге вы взваливаете на себя лишнюю работу, хотя у вас и без того хлопот полон рот. Вы занимаетесь телефонными звонками, с которыми точно справились бы без вашего участия, или проверяете черновики отчетов, за которые отвечает кто-то другой. Если подобное для вас в порядке вещей, подчиненные привыкают, что вы контролируете каждый их шаг, и становятся менее внимательными.

В конце концов, зачем вкладывать столько труда, когда вы обязательно будете встревать во всё?

Постоянно вмешиваясь, вы отнимаете у сотрудников стимулы добиваться результата, учиться, расти и становиться лучше. Так и появляются неэффективные команды.

Между тем, если вам трудно делегировать обязанности на работе, вам может быть сложно это и в семье. Вы берете всё на себя, когда дети не выполняют свои обязанности или «забывают» сказать вам про внешкольные мероприятия, на которые их нужно отвезти. Как и ваши коллеги, дети начинают рассчитывать на ваше вмешательство и привыкают к мысли, что им не нужно нести ответственность.

Если вы узнали себя, может, стоит задуматься, не создаете ли вы – как это часто бывает с теми, кто не умеет делегировать ответственность, – условия, позволяющие окружающим становиться беспомощными. Если это ваша модель поведения на работе и дома, вы рискуете вогнать себя в стресс или превратиться в недовольного мученика.

Готовность делегировать полномочия приобретает еще большую значимость, когда вы поднимаетесь на следующие ступеньки. Вы руководите всё большим коллективом людей, обладающих специальными навыками и знаниями. Если пытаться выполнять за них их работу, вас съедят заживо. Так что, если ваша любимая фраза: «Мне проще сделать самой», – наверное, стоит задуматься, что вы подрываете свои возможности как руководителя и взваливаете на себя массу лишней работы.