Ты способна на большее - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Салли Хелгесен cтр.№ 15

Одно необходимое предостережение.

Когда мы перейдем к детальному описанию привычек в следующих главах, возможно, узнав похожие ситуации, вы подумаете: «Ой, ведь всё совсем как у меня!» Это хорошо: открытость к информации об ограничительном поведении – важный первый шаг на пути к полезным и устойчивым изменениям.

Но не будьте слишком строги к себе и не спешите усердствовать со списком недостатков, подлежащих искоренению, как это сделала Фрэнсис Хессельбайн в главе 1. Если вы последуете ее примеру, можете почувствовать перегрузку.

Опыт Маршалла, использовавшего метод обратной связи «360 градусов», показывает, что женщин в организациях воспринимают как более эффективных руководителей, чем мужчин. Многих это удивляет – не сам факт того, что женщины оказались более эффективными руководителями, но то, что это широко распространенное представление о конкретных женщинах внутри организации. Это не означает, что любую сотрудницу считают более эффективной. Но получается, что в среднестатистической женщине задатки лидера более очевидны, чем в среднестатистическом мужчине. Осознание этого должно обнадежить и вдохновить представительниц прекрасного пола.

Однако анализ обратной связи, проведенный Маршаллом, также показал, что женщины куда требовательнее к себе, чем мужчины. Они, как правило, больше беспокоятся о своих предполагаемых недостатках, и на них сильнее давит потребность совершенствоваться. Это может быть полезно, потому что заставляет вас стремиться к изменениям. Но если вы завязнете в упреках или самобичевании из-за того, что вы несовершенны, никакой пользы это не принесет. Вам не удастся повести людей за собой или изменить свое поведение к лучшему, если вы будете постоянно себя ругать.

Вот почему, работая с женщинами, Маршалл требует соблюдать главное правило: «Пожалуйста, не судите себя слишком строго».

Мы настоятельно просим вас помнить об этом. А еще призываем осознать, что «привело вас сюда». Любое ограничительное поведение одновременно является и вашей сильной стороной. Такие положительные качества, как умение поставить себя на место другого, скромность, трудолюбие и надежность, лежат в основе многих моделей поведения, описанных в этой книге. Так что, читая о поведенческих привычках и размышляя, над чем вы хотели бы поработать, дайте себе время понять, что привело вас туда, где вы есть. И воздайте этому должное.

А теперь давайте выясним, что вам потребуется, чтобы подняться на следующий уровень.

Долгие годы Салли Хелгесен брала подробные интервью у множества высокопоставленных дам. Несколько лет назад она дни напролет беседовала с женщинами – ведущими партнерами в компаниях, занимающихся бухгалтерским учетом, юриспруденцией, консалтингом и инвестициями. Салли интересовало, что, на их взгляд, сыграло главную роль в достижении успеха, и прежде всего она хотела узнать, как, по их мнению, молодым женщинам лучше позиционировать себя в компаниях, чтобы вырасти до уровня партнера.

Полученные ответы сильно разнились, но две важные составляющие присутствовали неизменно. Отвечая на вопрос о самых явных достоинствах молодых сотрудниц, руководительницы почти единодушно указывали на их способность выполнять работу очень качественно. «Женщины здесь выкладываются на все сто, когда вы даете им задания», – сказала одна из респонденток. Другая добавила: «Они очень добросовестны, расставляют все точки над „i“. Серьезно относятся к срокам. Показывают себя с наилучшей стороны. Они дотошны. Если вам важно, чтобы работа была выполнена, можете рассчитывать на них».

На вопрос, что хуже всего удается молодым женщинам в компаниях, ответы также были схожи: «Они быстро опускают руки, им трудно привлекать внимание к своим успехам». «Они часто работают более усердно, чем сверстники-мужчины, но затем всячески стараются избежать вознаграждения за то, что сделали, особенно если начальники старше их». «Многим нашим женщинам кажется неудобным говорить „я“, поэтому они всегда стараются приуменьшить свои заслуги и приписать их окружающим. Возможно, это делает их приятными людьми, но не помогает карьере».

Все эти замечания были сделаны в отношении партнеров в частных компаниях, таких как юридические, бухгалтерские, консалтинговые фирмы и инвестбанки. Но неготовность заявлять о своих достижениях присуща женщинам, работающим во всех секторах экономики и на всех уровнях. Проводя семинары для многообещающих молодых сотрудниц и женщин-лидеров и ссылаясь на соцопрос, посвященный партнерству, Салли часто спрашивает: «Кто из вас умеет привлекать внимание к своим достижениям?» Обычно поднимается лишь несколько рук – а иногда и вовсе ни одной.

Когда Салли просит участниц семинара уточнить, почему им так сложно заявлять о своих достижениях, ответы следовали разные. Но два звучат почти всегда:

«Если для того, чтобы меня заметили, нужно вести себя как тот наглый хвастун, лучше уж пусть меня игнорируют. Я не хочу походить на эту скотину».

И:

«Я считаю, что отличная работа говорит сама за себя. Если я делаю что-то выдающееся, люди не могут этого не заметить».

Мы вернемся ко второму ответу в следующей главе, когда будем рассматривать Привычку № 2. А пока давайте поподробнее о «наглом хвастуне». Эта тема возникает достаточно часто. Женщина выбирает в организации самого беззастенчивого любителя саморекламы (обычно это лицо мужского пола) и решает, что если она попытается привлечь внимание к своей деятельности, то станет похожа на него. Поскольку мысль о том, чтобы подражать поведению этого несносного типа, для нее отвратительна, женщина предпочитает не высовываться, вместо того чтобы искать способы получить признание своих заслуг.

При таком подходе неизбежны две проблемы.

Во-первых, упоминание о «той скотине» как о воплощении всего, чем вы не являетесь и не хотите стать, показывает, что вы мыслите в парадигме «или – или». Либо вы воплощаете худшие аспекты данного поведения, либо ведете себя прямо противоположным образом. Мышление в парадигме «или – или» не предусматривает возможности срединной позиции; например, не представляя, как можно изящно привлечь внимание к качеству своей работы, не превращаясь в беспардонную особу, преследующую лишь собственную выгоду, вы оправдываете свой отказ заниматься саморекламой. «Или – или» – распространенная ловушка, мы часто будем упоминать о ней в книге, поскольку очень полезно научиться обходить ее.

Во-вторых, когда вы приводите такой экстремальный пример и противопоставляете ему отказ требовать признания за свою хорошо сделанную работу, это может внушить вам чувство морального превосходства над всеми, кто легко демонстрирует собственные достижения. Что непродуктивно: вы быстро поддаетесь этому соблазну, но, в конечном счете, это лишь уловка, оправдывающая ваше нежелание покидать зону комфорта. Вместо того чтобы спросить себя, почему у вас возникают проблемы с привлечением внимания к своим успехам, и разработать подходящий вам способ, вы поздравляете себя с тем, что вы замечательный человек, которому не нужно заниматься саморекламой. А потом, когда вас обойдут с очередным повышением, только и останется, что искать в этом утешение.