Ты способна на большее - читать онлайн книгу. Автор: Маршалл Голдсмит, Салли Хелгесен cтр.№ 12

Таков распространенный сценарий; мы постоянно слышим «вариации на тему». И это лишь одна из тех мелких неприятностей, с которыми представительницы прекрасного пола постоянно сталкиваются на протяжении всей своей трудовой жизни. Советы, как справиться с ситуацией, вы найдете в главах 13 и 14. Сейчас же важно отметить, что для женщины из таких столкновений часто и складывается опыт работы. И, поскольку опыт определяет поведение, то обстоятельство, что ваши высказывания неоднократно игнорировали, может повлиять на ваши типичные реакции даже в тех случаях, когда люди ловят каждое ваше слово.

А типичные реакции со временем превращаются в привычки.

В книге «Прыгни выше головы!» Маршалл Голдсмит рассматривает 20 поведенческих привычек, которые нередко мешают успешным людям. Некоторые из них, характерные для руководителей мужского пола (а они, напомним, преобладают в клиентской базе Маршалла), как правило, менее типичны для женщин.

Что же это за привычки?

• чрезмерное стремление к победе;

• превознесение своего ума;

• приписывание себе чужих заслуг;

• неумение воздавать по достоинству;

• гнев как средство управления;

• неготовность выразить сожаление;

• неблагодарность;

• перекладывание ответственности.

Если что-то из перечисленного всё же касается вас, стоит почитать «Прыгни выше головы!»: в этой книге вы найдете советы, как избавиться от подобных проблем. Впрочем, как мы могли заметить, для большинства женщин всё это неактуально. Всякое бывает, конечно, но не слишком часто.

Другие поведенческие привычки, описанные в книге Маршалла, как правило, более гендерно нейтральны. Давайте бегло взглянем на четыре модели поведения.

Стремление выносить оценку

Если вы поймали себя на мысли: «Что он несет? Я бы в жизни так не сказала!», – значит, вы выносите человеку оценку.

Выносить оценочное суждение означает чувствовать потребность мерить других людей своей меркой, как будто их работа должна соответствовать вашим ожиданиям. Не обязательно делать это вслух. Вы можете судить о другом человеке, мысленно сравнивая его или ее действия с теми, которые предприняли бы вы сами, причем делаете это так, чтобы почувствовать свое превосходство.

Но стоит задуматься, и вы поймете, что это абсолютно бесполезно.

Собственно, с какой стати ожидать, что люди, с которыми вы работаете, будут придерживаться ваших стандартов поведения? Если вы не устраиваете истерик, не вынашиваете планов мести и не тянете одеяло на себя, это вовсе не значит, что и никто другой не будет устраивать, вынашивать и тянуть. Поэтому нет смысла ужасаться тому, что коллега, начальник или клиент иногда (или даже часто) ведет себя как последняя скотина.

Маршаллу Голдсмиту как-то довелось работать с одним генеральным директором, которому доставляло удовольствие оценивать ответы подчиненных на вопросы, обсуждавшихся на заседаниях. «Отличная идея», – говорил директор одному выступившему. «Неплохо», – другому. «Как вы до этого додумались?» – третьему. Когда Маршалл завел об этом речь, директор объяснил, что просто пытается помочь своим сотрудникам. Но, разумеется, люди воспринимали его реплики как оценочные суждения. Этому руководителю и в голову не приходило, что лучше просто выслушать: не сразу обрушивать на человека свою оценку, но дать время идее раскрыться, а себе – как следует обдумать предложенное решение. Освоив этот, казалось бы, элементарный навык, тот гендиректор на удивление быстро превратился в куда более эффективного слушателя.

Стремление выносить оценку часто рождает праздные разговоры и сплетни, способные отравлять атмосферу на работе. Порой так и тянет поделиться с кем-то негативными впечатлениями о коллегах, с которыми непросто уживаться или которые и вовсе слетели с катушек, но оценочные суждения – пустая трата времени. На самом деле они создают отрицательную энергию, которая портит вам настроение и может оттолкнуть других.

Сплетни также дискредитируют вас как руководителя, поскольку принимать других с их недостатками – первый шаг к выяснению того, как эффективно справиться с этими недостатками (а именно этим как раз и занимаются хорошие руководители). Чем лучше вы понимаете людей, тем более правильные стратегические решения можете предлагать. Негативные оценки могут застить вам глаза, а это только мешает делу.

Позиция сопротивления – «нет», «но» или «тем не менее» в начале фразы

«Нет, так мы уже пробовали и видели, что из этого вышло».

«Но как быть, если эта информация не дойдет как планируется?»

«Тем не менее кое о чем вы забыли упомянуть…»

Возможно, вы привыкли использовать отрицательные конструкции в начале предложения на деловых встречах или во время аттестаций. Может быть, вы пользуетесь ими даже в ходе мозгового штурма, где предполагается, что действует правило «нет идей – это плохая идея». Быть может, на самом деле вы не так уж не согласны с тем, что говорят другие. Возможно, вам нужно просто подготовить почву для своего высказывания либо вы хотите подчеркнуть важность того, что собираетесь сказать. Или, может быть, вы предваряете свое высказывание «нет», «но», «тем не менее» просто в силу привычки.

Однако, начиная предложение с отрицания, вы всякий раз даете понять: ваша идея вступает в прямое противоречие с тем, что сказал кто-то другой. Вы можете ничего такого не иметь в виду, но ваш собеседник слышит именно это. Он слышит: «Возможно, твоя идея прекрасна, но моя лучше». Или: «Забудь об этом, важно только то, что я хочу сказать».

Подобные вводные отрицания – это, по сути, слова-паразиты, речевая привычка, в которой вы можете даже не отдавать себе отчета. Всегда лучше доносить свою мысль без предварительного обесценивания идей предыдущего оратора. Простые «да», «и еще» или «спасибо» – куда более вежливый переход к тому, что вы хотите добавить или сказать.

Склонность к самооправданию

В «Прыгни выше головы!» Маршалл Голдсмит отмечает, что на работе люди обычно прибегают к двум видам оправданий: откровенным и завуалированным. Откровенные оправдания – это «собака съела тетрадь с домашней работой», «извините за опоздание, у няни сломалась машина» или «прошу прощения, что я пропустил встречу, Google-календарь завис». Что касается подобных отговорок – это неэффективный способ позиционирования себя как лидера, человека, с которого можно брать пример и которому стоит доверять. Если вы прибегаете к ним регулярно, складывается впечатление, что вы не можете собраться или не хотите нести ответственность за свои действия. Простое «мне жаль» всегда более эффективно.

Особенно бесполезны откровенные оправдания, если вы к тому же привыкли извиняться за то, в чем не виноваты. (Больше узнать об этом поведении, типичном скорее для женщин, чем для мужчин, вы можете из главы 13.)

Завуалированные оправдания – те, которые вы используете, когда вините в неудаче собственные недостатки, как будто они – неизменные составляющие вашей личности. Завуалированные оправдания – беда не только женская, но отговорки, к которым прибегают женщины, как будто специально придуманы, чтобы выставить их самих в невыгодном свете.