Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 18

Чтобы проводить больше времени в своей потенциальной зоне, важно, чтобы вы потратили время на выяснение того, каковы ваши склонности и сила исполнения, а затем – поинтересоваться об этом у друзей и коллег, которые хорошо вас знают. Таким образом, вы можете проектировать и планировать опыт мастерства, который поможет вам оказаться там, где вы должны и хотите быть. Крайне важно увеличить количество времени, которое вы там проводите, пусть даже ненамного. Небольшие на первый взгляд изменения могут иметь большое значение.

ЛИДЕРСТВО С ОПОРОЙ НА СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

По мере развития карьеры в позитивной психологии Тал связал большую часть своей профессиональной жизни – и особенно этих двух первых письменных курсовых работ в Гарварде – с работой таких людей, как Клифтон. Как указывала Максин, его руководитель, Тал до определенного момента был другим человеком. Будучи студентом в классе, он был смелым, любопытным, вовлеченным и искрящимся знаниями и полным озарений. Но как молодой писатель, возможно, отчасти из-за негативного опыта, базирующегося на его слабостях, он был робким и боялся совершать ошибки.

В «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» Клифтон и Букингем писали: «Еще в 1930-х годах Карл Юнг, выдающийся мыслитель и психолог, сказал так: критика имеет «способность творить добро, когда есть что-то, что нужно уничтожить, растворить или уменьшить, но [она] способна только нанести вред, когда есть что-то, что нужно создать» ^[48]. Сфокусировавшись на своих сильных сторонах как писатель, Тал продолжает совершенствоваться по сей день, а также получать много радости от этой деятельности. Если бы он пошел в другом направлении, бросив критический взгляд на свои слабости и посвятив большую часть своей энергии на их преодоление, он просто предотвратил бы неудачу.

Как мы уже упоминали, отсутствие уверенности в себе – наши собственные заниженные ожидания – может задать самореализующееся пророчество посредственности. Но к этому же может привести и отсутствие воображения у тех, с кем мы работаем. Способен ли работник использовать свои силы на работе, во многом зависит от ожиданий и решений руководителей.

Ряд исследований показал, что лидеры и авторитетные деятели играют важную роль в успехах или неудачах людей, находящихся под их контролем, в том, чтобы поднять скрытые силы подчиненных на поверхность. В 1965 году психологи Роберт Розенталь и Ленор Якобсон провели эксперимент в калифорнийской общественной начальной школе: они сказали учителям, что около 20 % детей школы, чьи имена фигурировали во врученном им списке, потенциально могут быть «интеллектуалами» – т. е. способны на «рывок» в интеллектуальном развитии, – о чем свидетельствуют их результаты Гарвардского теста ожидаемого продвижения.

Именно это Розенталь и Якобсон сказали учителям. В действительности никакого Гарвардского теста не было: все дети прошли стандартный тест IQ, или коэффициент интеллекта человека, для определения их базового уровня. Кроме того, имена в списке детей, якобы обладавших суперспособностями, были выбраны наугад. Список представлял собой неизбирательную 20-процентную выборку всех школьников.

Когда Розенталь вернулся в образовательное заведение в конце учебного года, то узнал, что ученики из случайной выборки значительно превосходили своих одноклассников по всем предметам – от языка до математики. Удивительно и другое: проведя еще один тест IQ, Розенталь обнаружил, что и IQ детей из списка значительно увеличился в течение года.

IQ считался в то время – и на протяжении нескольких десятилетий – «мерой» врожденного интеллекта: вы родились с определенным унаследованным IQ и умрете с тем же показателем. Розенталь и Якобсон доказали, что уровень IQ учеников может быть значительно увеличен при условии высоких ожиданий от них.

Исследователи, понимая, что они создали новую реальность, назвали свой результат эффектом Пигмалиона ^[49], в честь мифического греческого скульптора, который, не найдя ни одной женщины в мире, которая соответствовала бы его строгим стандартам, вырезал свою идеальную женщину из слоновой кости и с помощью богини Афродиты вдохнул в эту статую жизнь, сделав своей возлюбленной.

Гарвардский профессор Дж. Стерлинг Ливингстон воспроизвел результаты Розенталя и Якобсон на рабочем месте: менеджерам было сказано, что среди их подчиненных провели тест для определения потенциала, а затем дали имена тех, кто якобы сделал его лучше всех, но, как и в эксперименте Розенталя и Якобсон, имена были выбраны случайным образом. В своем описании исследования под названием «Пигмалион в управлении» Ливингстон отметил две интересные вещи: во-первых, ожидания менеджеров оказали огромное влияние на производительность и карьерный прогресс их сотрудников. Во-вторых, собственное самовосприятие менеджеров – то, что они поверили в себя – оказало зеркальное влияние на их мнение о своих подчиненных: если они были уверены в своей способности развивать и вдохновлять людей, они ожидали, что большее число их подчиненных в целом соответствовало этим ожиданиям. Но если менеджеры сомневались в себе, они, как правило, ожидали меньше и получали меньше.

«Отчет руководителей высшего звена об успехе и уверенности в собственных способностях дает вероятность высоких ожиданий, – писал Ливингстон. – Как следствие, их подчиненные принимают эти ожидания за реалистичные и стараются их достичь» ^[50].

В 2006 году исследователи лидерства Брюс Аволио и Фред Лутанс подвели итоги исследований в области развития лидерства за прошедшее столетие и обнаружили, что «наибольшее воздействие на развитие имеют позитивные убеждения, внушающие уверенность в том, что люди лучше справляются с задачей исполнения, чем они думали» ^[51]. Другими словами, единственным надежным показателем того, насколько успешным будет сотрудник, является то, в какой степени в него кто-то верит.

Гарвардский психолог Говард Гарднер в своей книге 1983 года «Структура разума. Теория множественного интеллекта» писал, что нужно перестать спрашивать: «Насколько умен этот ученик?», а начать задаваться вопросом: «В чем силен этот ученик?» ^[52] Вопрос предполагает, что все хороши – но хороши по-разному. У нас разные способности. Наша роль как учителей и руководителей заключается в том, чтобы помочь выявить и поощрять эти сильные стороны.