Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 17

А вот сам он, наверное, считал, что закрыл пустоту между своими представлениями о дисциплине и «нормальным» для оркестра поведением. Но для оркестра он создал новую реальность и, следовательно, пустоту в восприятии. Можно предположить, что если бы Мути стал постоянным дирижером оркестра, эта пустота бы исчезла – как и его магическое влияние. В ту первую встречу манера лидера и нужды последователей идеально совпали. Но нужды меняются и должны провоцировать изменения в манере. Для того чтобы улавливать эти изменения и учиться подстраиваться под них, руководитель должен уметь слушать.

На семинарах для управляющего персонала я показываю ролики выступлений Мути, а потом спрашиваю: «Хотите, чтобы у вас был такой начальник?» Поднимают руки 1–2 процента присутствующих. Такой же ответ дают люди других профессий: Мути ни у кого не пользуется популярностью. Но что любопытно, на вопрос: «Эффективно ли его руководство? Заставит ли он подчиненных делать работу?» – почти 90 процентов отвечают: «Да». Причина этого несоответствия не в том, что большинству людей не нравится, когда из них «выбивают» результат. Основная проблема в том, что от строгости и дисциплины легко перейти к давлению и запугиванию. Так неужели Мути – тиран?

Я так не считаю. А кому, как не мне, об этом знать, ведь я учился и работал под начальством дирижера-тирана (подробнее об этом в следующей главе). Что до Мути, мне удалось немного пообщаться с ним в неформальной обстановке, и он мне понравился. Я увидел человека, знающего о своих недостатках, постоянно сомневающегося в себе и не лишенного чувства юмора, – одним словом, человека, полного пустот. И я восхищаюсь им как дирижером, обладающим музыкальностью и харизмой и добивающимся таких поразительных результатов. Однако за пультом Мути находится в ловушке своей манеры лидерства, которую многие люди, будь у них выбор, не стали бы копировать. О нем часто говорят: «Да, его манера эффективна, но мы же не в армии!» Видимо, они имеют в виду армию как метафору организации, построенной на принципах жесткой иерархии и дисциплины, где нет места терпимости и непослушанию. Но соответствует ли такое описание манере Мути? Опыт моей военной службы – а я служил тридцать пять лет назад – свидетельствует об обратном.

Израиль – государство, которое с момента своего основания находилось и по-прежнему находится в конфликте с соседними странами. Служба в армии – часть жизни каждого гражданина. Военная служба обязательна для всех, и армия представляет собою огромный плавильный котел, где бок о бок сосуществуют представители всех социальных слоев. Именно в армии многие израильтяне, в том числе и политические лидеры страны, впервые попробовали себя в роли лидеров; армия стала колыбелью многих инновационных высокотехнологичных производств, благодаря которым Израиль получил прозвище «нация стартапов». Моя первая проба в качестве руководителя тоже состоялась в офицерском училище. Я был лейтенантом боевого взвода в период относительного затишья на границе, и у меня оставалось достаточно свободного времени, которое я проводил за чтением (нашей библией в то время была «Уловка-22»). Изредка эту идиллию нарушали приказы из штаба батальона. Впрочем, большинство приказов я считал необязательными к выполнению и даже контрпродуктивными. К счастью, в отличие от того, что происходило в безумном иррациональном мире романа Джозефа Хеллера, в израильской армии (во всяком случае, в полевых подразделениях) командиров принято было звать по имени, воинское звание почти никогда не упоминали, а команды не выполнялись слепо. Все можно было обсудить, причем правом этим пользовались не только младшие офицеры вроде меня. Мои солдаты тоже свободно высказывали мнение по любому поводу, и если им казалось, что оно не учитывается, в ответ они игнорировали мои команды. Я понимаю, что такое описание армейской жизни может удивить и даже шокировать, но все было именно так – по крайней мере, в моем взводе. Разумеется, у «непослушания» был предел, и офицерам приходилось принимать решения, в том числе непопулярные, иначе мы просто потеряли бы уважение солдат. Но мы обязаны были выслушать их волю и учесть ее – это было не формальное слушание. Уважение и подчинение следовало заслужить.

Как жилось в такой среде людям вроде Мути? Мне такие встречались, и, прямо скажем, они не пользовались особым уважением у подчиненных – за исключением тех командиров, кто прославились боевыми заслугами, да и то при условии, что на мирное время их жесткая манера руководства не распространялась. Когда же дисциплину начинали требовать во всем, включая дресс-код и прическу, тут же возникали конфликты и неподчинение.

Мне пришлось вспомнить армейский опыт в начале 2013 года, когда ко мне обратились двое генералов северного подразделения израильской армии. Пустота, которую они описали, была связана с противоречиями в восприятии функции руководства штабными генералами и боевыми офицерами.

Как мне объяснили, боевые офицеры хотели быть кем-то вроде джазовых солистов: в основном играть импровизации, почти не опираясь на содержащиеся в нотах инструкции. А генералы из штаба видели себя скорее в роли дирижеров большого, или даже марширующего, оркестра: минимум пространства для импровизации, все спланировано заранее, чтобы извлечь максимальную пользу из скоординированного использования ресурсов. Очевидно, проблема была в стиле руководства, и мои клиенты понимали, что санкции против «непослушных» командиров не решат проблему. Меня попросили найти решение, которое позволило бы взглянуть на ситуацию под иным углом, чтобы все участники конфликта задумались и попробовали изменить свое поведение. Никто не знал, что именно я предложу, и это добровольное незнание глубоко меня восхитило. Генералам действительно хотелось добиться новой расстановки сил, и они отдавали себе отчет в том, что не могут предложить и даже предположить стратегию действий. Это поручили мне, и через неделю я наметил четырехчасовую сессию с участием обеих сторон.

Мой самолет из Тель-Авива приземлился на маленьком аэродроме на Голанских высотах, где собрались генералы северной группировки сил обороны Израиля. Один из генералов подошел ко мне прямо на взлетной полосе и сказал, что на занятия не пойдет, так как всегда засыпает на лекциях, отчего ему становится стыдно, а лектору – неприятно. Я заверил его, что мои лекции не похожи на традиционные, и я даже не лектор в общепринятом смысле слова и не собираюсь ничему его учить. Я просто хочу ему кое-что показать. Он пришел в некоторое замешательство, но все же решил остаться.

Вот что я придумал: продемонстрировать им непростую лидерскую модель, которая основана на не менее сложной модели командной работы. То есть обрисовать такую манеру руководства, которая целиком и полностью зависела бы от тесного сотрудничества сторон.

Теперь представьте сюрреалистическую картину. Всего в нескольких километрах от тех мест, где свирепствует гражданская война ^[15], высшие чины израильской армии сидят и чинно внимают звукам струнного квартета, исполняющего произведения Брамса и Моцарта. Эти четверо молодых талантливых исполнителей – мои гости, их появление – сюрприз для армейских командиров.