Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - читать онлайн книгу. Автор: Итай Талгам, Лари Блум cтр.№ 16

Счастлив ли он, когда дирижирует? В одном из интервью его назвали «величественным, как король на троне», что фактически привело Мути в ужас. «По-вашему, этот дирижерский пульт – трон? Для меня это необитаемый остров, где властвует одиночество» ^[13].

Не стоит удивляться такому безрадостному ответу. Ведь нам уже понятен сизифов труд, который требуется от любого, кто пытается устранить пустоты. Доминирующий лидер не терпит пустот, а чтобы устранить их, требуются постоянные усилия. Он обречен на неудачу и справляется с этим при помощи подавления или отрицания. Мути – яркий пример этой фундаментальной проблемы. Руководитель такого типа может игнорировать расхождения между «буквой закона» (композитором) и своей интерпретацией, так как, признав существование этой пустоты, он признает и возможное несовершенство своей интерпретации, а это ставит под угрозу его авторитет. Он стремится устранить эту пустоту, раздавая бесконечные указания, детально контролируя все аспекты работы, он не предоставляет подчиненных самим себе даже на короткое время. Это приводит к тому, что лидер ограничивает пространство подчиненных и, как ни парадоксально, свое собственное пространство. Потребность все контролировать и повелевать не знает пауз, и такой руководитель сам не в состоянии сбросить с себя обязанность постоянно держать руку на пульсе.

Большинство из нас, как и Мути, не любят ошибок, ведь ошибки – это несоответствие между тем, что мы хотели получить, и тем, чего добились; знак, что что-то вышло из-под контроля. Но что, если ошибка приведет к результату, во многом превосходящему наши ожидания? Этот важный парадокс доступен пониманию лишь тех, кто видит в ошибках потенциальную возможность. Александр Флеминг не открыл бы пенициллин, если бы выбросил загрязненную чашку Петри, как делали его предшественники. Когда Мути ликвидирует пустоту, которая, при соблюдении всех параметров, могла бы стать безопасным пространством для творчества и поисков способов самовыражения (и в этом смысле ошибкам были бы только рады), он ограничивает свой оркестр, не давая музыкантам возможности полностью реализоваться. Манеру Мути прекрасно описывает старый анекдот. «Как прошел ваш концерт с Мути?» – спрашивает приятель у концертмейстера. Тот отвечает: «Могли сыграть лучше, но он нам не разрешил».

Вам наверняка знаком обескураживающий эффект, который оказывает такое руководство на повседневную деятельность компании. Плохо, когда мантрой сотрудников становится: «Так хочет босс, и точка». Но еще хуже, когда сотрудники думают: «Боссу это не нравится – значит, так делать нельзя». В газетном деле «Человека покусала собака» – это не новость. А вот «Человек покусал собаку» – это новость так новость! Но что, если издатель укусит редактора?

В начале 1970-х годов газета Akron Beacon Journal считалась одним из ведущих региональных изданий в США. Это была первая из газет, которую возглавлял легендарный журналист Джон Найт (впоследствии основавший медиаконцерн Knight-Ridder ^[14]). Репортер старого образца, он носил фетровую шляпу, двубортный костюм и занимал угловой кабинет. Найт был уже в годах и обладал огромным влиянием.

Однажды на первой полосе газеты появился снимок собаки. Найт заметил редактору, что фотография ему не понравилась. Редактор тут же собрал заведующих отделами и заявил, что отныне на первой полосе нельзя публиковать фотографии собак. Даже если это будет фото римского папы, который кусает своего шнауцера. Собаки под запретом.

Разумеется, великий Джон Найт имел в виду вовсе не это. С другой стороны, ответственность за случившееся отчасти лежит и на нем. Он навел шороху на своих подчиненных. Для редакторов его мнение было голосом свыше. Им казалось, что он передал им волю богов журналистики – «бороться за правду, справедливость, американскую мечту и никогда не помещать на первой полосе фото собаки». В этом смысле Джон Найт напоминал Риккардо Мути. У него было много достоинств, но способность радоваться пустотам к ним не относилась. Можно выразиться и иначе: какой смысл держать в своей организации образованных, талантливых людей, если у них нет возможности мыслить самостоятельно и воплощать свои идеи в жизнь? В данном случае пустоты просто необходимы; их нужно увидеть или даже создать, чтобы высвободить новые идеи и вызвать позитивные изменения.

Когда это удается Мути, он прикасается к величию. Как ни парадоксально, пустоты порой возникают именно из-за того, что, будучи авторитарным фанатом дисциплины, он их терпеть не может. Однажды мне довелось побывать на генеральной репетиции Мути с Израильским филармоническим оркестром. Вот как это было.

Израильский филармонический оркестр – прекрасный коллектив, однако его стиль работы во многом обусловлен не только славной европейской традицией, но и особенностями средиземноморской и ближневосточной культур. Полагаю, сыграло свою роль и индийское происхождение музыкального руководителя оркестра Зубина Мета. В результате такого смешения культур оркестр определенно хромает по части формальной дисциплины и совершенно не приемлет иерархию. Уроженец Бомбея Мета как-то в шутку заявил: «У нас в оркестре я один – простой индус. Остальные – гуру!» В добавление к пламенному темпераменту музыкантов, израильские зрители – не специалисты по части концертного этикета. Например, кашляющие слушатели – это глобальная проблема, но в Израиле это просто катастрофа! Знаменитый пианист Артур Рубинштейн как-то сказал: «Во всем мире принято, что больные люди ходят к врачам. В Тель-Авиве они ходят на мои концерты».

Я шел на первую встречу Мути с оркестром, сгорая от любопытства: чем кончится столкновение двух культур? И должен признать, Мути одержал блестящую победу. Музыканты были в курсе его репутации, и, взойдя на сцену, он увидел около сотни обращенных к нему ангельских лиц. Это был первый признак его триумфа. Никто не занимался посторонними делами: не пользовался смартфоном, не разговаривал, что само по себе удивительно для оркестра, почти полностью состоящего из людей, которые следуют только своим правилам.

Мути поднял палочку (этот жест для оркестра означает полную готовность), и в тот самый момент в напряженной тишине один из музыкантов решил подвинуть стул (ему, видимо, было плохо видно невысокого дирижера). Раздался громкий скрип. Рука Мути замерла на полпути вверх. Он взглянул в ноты, затем на музыкантов и тихо, но очень отчетливо произнес: «Господа, не вижу в своей партитуре слов “скрип стула”. Этого оказалось достаточно. С той самой минуты тишина была абсолютной. На протяжении всей репетиции оркестранты вели себя так идеально, что, пожалуй, впервые за все время существования Израильского филармонического оркестра слышали свою игру. За десять минут они достигли уровня исполнения, которого не могли добиться годами. Мути дал им то единственное, чего не хватало, чтобы именоваться великим оркестром. Он дал им тишину.

Мути создал мощную пустоту между привычным, рутинным, бессознательным поведением оркестра и чем-то новым, неизведанным – ключом к совершенству, который в итоге принес радость и оркестру, и его кашляющей аудитории.