Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 81

Даже Энди Лак понял, что придется идти в ногу со всеми, хотя его уязвляла быстрота, с которой iTunes Music Store расширял свой рынок. Несмотря на то что Sony обладала гигантским количеством записей и собственной базой производства электроники, ее технические подразделения принципиально работали независимо от музыкальных и маркетинговых, что мешало им создать свой альтернативный сервис. Уже годы спустя Лак продолжал убиваться из-за того, что в начале 2000-х годов музыкальные студии дали слабину в переговорах со Стивом. «Плееры iPod были пусты без музыки, — продолжал он утверждать. — Я был уверен в том, что без разделения прибылей (подразумевалось, что Apple должна была выплачивать производителям музыки некую компенсацию с продаж iPod) музыкальная индустрия столкнется с трудностями. Если бы мы объединились, обеим сторонам было бы лучше. Я до сих пор сожалею об этом».

16 октября 2003 года Стив объявил о запуске iTunes для Windows. Для некоторых стойких приверженцев Macintosh это было таким же потрясением, как и инвестиционные вложения Microsoft в Apple в 1997 году. Многие, однако, расценили это как победу своей веры в программное обеспечение Apple и вообще в компьютерные технологии компании, которые превосходили любой продукт Windows. Джобс тоже держался этой линии и, как водится, сделал свое заявление с легким намеком, в лучах огромной надписи «Ад замерз» на экране.

В течение трех дней миллион пользователей операционной системой Windows PC загрузили программы iTunes и купили миллион треков в магазине iTunes Music Store. К концу года в числе покупателей музыки от Apple владельцы компьютеров на основе Windows решительно взяли верх над владельцами Macintosh. То, что команда Стива назвала «опытом отношений покупателя с Apple», начало, как инфекция, распространяться на мир Windows.

Сегодня, со сплошным потоком хитов от Apple, гигантскими масштабами распространения ее более поздних продуктов и той доминирующей ролью, которую она играет в нашей жизни, трудно себе представить, что тогдашний взлет компании был абсолютно неожиданным даже для его непосредственных организаторов. Сработала цепная реакция. Один успех, одна конкретная решенная задача тут же рождали мысль о создании нового продукта, модернизации действующего или вообще о новом направлении бизнеса. Как объяснял Стив: «Вы можете только задним числом отобразить цепь событий, которые привели к конкретному результату». Эдди Кью вспоминает один день в конце 2003 года, когда он в салоне бизнес-класса, ожидая посадки самолета, от нечего делать оглядывал других пассажиров. Не меньше десяти человек слушали музыку на плеерах iPod с наушниками в ушах; несколько человек работали на ноутбуках PowerBooks, и на внутренней стороне крышки устройства таинственно светился белый силуэт яблока; один человек щелкал клавиатурой на своем лэптопе. «Черт побери, подумал я, — вспоминает Кью, — мы действительно движемся в какой-то иной мир! У нас нет даже времени поднять головы и оглядеться вокруг, понимаете? Но такова жизнь. И это здорово».

* * *

Как любил говорить Джобс в завершение своих тщательно отрежиссированных сценических презентаций, в 2003 году у него было «еще кое-что». В конце лета того года у него из почки вышел камень. Стив пошел к врачам на дополнительное обследование, чтобы проверить, не осталось в связи с этим каких-то последствий. В свои 49 лет он до этого никогда ничем серьезно не болел. Поэтому, когда уролог сообщила ему о наличии затемнения на экране и попросила прийти еще раз для более фундаментального обследования, Стив проигнорировал ее рекомендации. К чести врача, она от него не отстала и в конце концов в октябре заставила его сделать томографическое сканирование. Результат был ошеломляющим: в поджелудочной железе у него обнаружили образование, похожее на раковую опухоль. Это страшный диагноз. Он подразумевал, что человеку остается жить всего несколько месяцев. На следующий день ужасную новость сменила более оптимистичная: у Стива диагностирована довольно редкая нейроэндокринная опухоль поджелудочной железы. Это заболевание имеет гораздо более благоприятный прогноз и лучше поддается лечению, чем обычный рак. И Стив, и Лорин вздохнули с облегчением. Но эмоциональное напряжение тех двух дней вымотало их обоих. Оно положило начало долгому процессу, с которым в конце концов Стив оказался не в силах совладать. Несчастье произошло в тот самый момент, когда старания, приложенные Стивом к тому, чтобы заставить свою компанию добиться успеха, начали приносить плоды, превосходящие самые смелые ожидания.

Растущая и расширяющая направления бизнеса компания требовала от своего босса все больше внимания. В одних только 2003–2004 годах Apple обновила всю линейку продукции. Концепция «четырех квадрантов» по-прежнему действовала в отношении производства компьютеров. Вместо модели «подсолнечника» iMac G4, у которой тонкий плоский монитор покоился на полукруглом основании, потребителям, ищущим стационарные компьютеры, предлагали более мощный iMac G5, у которого вся материальная часть была спрятана за плоским монитором с красивой белой окантовкой. Эта модель представляла собой значительный технологический шаг вперед. Специалисты и критики встретили ее с восторгом. Покупателям лэптопов также предлагался выбор между белым матово-черным iBook G4 или затянутым в алюминиевый корпус Power Book G4, которые имели три различных размера экранов. Однако Apple теперь занималась гораздо более широким набором продуктов, чем персональные компьютеры. Расширялся музыкальный сервис, создавалось новое программное обеспечение, компания активно работала над приложениями для интернета.

Были выпущены новые версии видеоредакторов iMovie и FinalCut Pro, вышло новое музыкальное приложение GarageBand, которое позволяло записывать, редактировать и микшировать музыку на персональном Macintosh. Компания представила новую версию операционной системы OS X под наименованием Panther. Система имела собственный браузер Safari. Были созданы две новые клавиатуры, одна из них беспроводная. Красивые плоские мониторы Apple под названием Cinema Display становились все больше и получали все лучшее разрешение. Apple, которая больше других приложила сил к тому, чтобы Wi-Fi стал стандартом передачи цифровых потоков по радиоканалам, выпустила в свет Airport Extreme — сверхскоростную станцию Wi-Fi для домашнего использования, а затем и Airport Express, которая могла обслуживать сразу гораздо большее число сетевых Wi-Fi-пользователей (до 50). Для потребителей, хотевших видеть своего собеседника во время чатов, Apple начала продавать iSight — веб-камеру, которая прикреплялась к монитору компьютера. И последнее, но не менее значимое событие: в 2004 году в продажу поступили тонкий и гладкий плеер iPod Mini и iPod Classic с цветным экраном, на который можно было выводить фотографии.

Apple успешно двигалась вперед. Казалось, что у плеера iPod впереди годы развития. Линейка этих плееров представляла собой серию тщательно продуманных, прекрасно исполненных и популярных устройств. Но Стив, разумеется, не усматривал во всем этом оснований почивать на лаврах. Он видел в этих достижениях только точку для опоры, оттолкнувшись от которой можно «оставить свой след во Вселенной».

Джим Коллинз, популярный автор книг по основам управления, таких как Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies ^[34] и Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t ^[35], придумал отличное определение самого главного качества великих лидеров: внутренняя неуспокоенность. Коллинз относит это качество к Стиву, одному из двух величайших деятелей, которые оказали на него наибольшее воздействие (другим является Уинстон Черчилль, выдающийся британский политик). Коллинз считает, что эта неуспокоенность гораздо важнее и действеннее, чем просто амбиции или даже общий интеллект. Такая неуспокоенность является основанием для высокой сопротивляемости нервной системы человека и способности к самомотивации. Ее поддерживает любознательность, страстное желание создать что-то значительное и стремление к достижению цели всей своей жизни.