Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 78

По предложению Мики Дрекслера Джобс обратился к Джонсону с предложением создать модель того, как мог бы выглядеть магазин Apple, занимающийся розничной продажей. Приспособив для этих целей склад, расположенный в паре километров от штаб-квартиры, Джонсон под завесой секретности оборудовал там «образцовый» магазин. Точно так же как и прототипы компьютеров, эта модель в процессе создания претерпела целый ряд изменений. В сущности, магазин был таким же дизайнерским проектом, как и другие, поэтому Стив настаивал на минималистском и понятном решении, которое позволяло бы покупателям легко ориентироваться среди столов и полок с выставленными на них лэптопами и стационарными компьютерами.

В конце 2000 года Джобс и Джонсон создали наконец тот прототип, который их удовлетворял. Однако в одно октябрьское утро Джонсон проснулся в холодном поту: он понял, что сама схема расположения товаров по товарным группам была ошибочной. Стив и его команда каждый понедельник бесконечно обсуждали их центральную идею — «цифровой узел». Рону пришла в голову мысль, что и магазин Apple должен строиться вокруг этой идеи. Одна зона в магазине должна быть отведена для музыки, другая — для видео и кино и так далее. На первый взгляд такая мысль казалась парадоксальной, но сулила больше дивидендов. В то утро, как планировалось, Джонсон зашел за Стивом, чтобы повезти его с собой и представить прототип магазина в действии. В машине по дороге к складу он сообщил Джобсу, что, видимо, они шли по ошибочному пути. Стив буквально взревел: «Ты понимаешь, какого масштаба это изменение? У меня нет на него времени! Не вздумай растрепать о нем кому бы то ни было! Я пока не знаю, что и думать!»

Но едва они подъехали к ангару, Стив не выдержал и сам все выложил группе собравшихся возле него людей: «Ну что, — усмехнулся он, — Рон считает, что мы ошиблись с дизайном наших магазинов. — Джонсон напряженно ждал продолжения. — И он прав. Сейчас я уеду, а вы все оставайтесь здесь и делайте то, что он вам скажет».

С этими словами Стив развернулся и уехал.

Позже в тот же день, по возвращении в штаб-квартиру Apple, Джонсон пошел повидаться со Стивом. «Знаешь, — сказал ему Джобс, — ты напомнил мне о том, чему я научился в Pixar. В каждом фильме, который они заканчивали, всегда находилось что-то, что их не устраивало. И они, к моему удивлению, принимались делать все заново до тех пор, пока не получали того, чего хотели. Они плевать хотели на сроки. Важно не то, как быстро ты создашь продукт, — важно создать его на пределе своих возможностей».

Первые магазины Apple открылись в Тайсонс-Корнере в Виргинии и Глендейле (Калифорния) в мае 2001 года. В них были выставлены произведенные Apple iMac, Power Mac, iBook, Power Book, програм­мное обеспечение, небольшая подборка книг по компьютерам, периферия и материальная часть от других производителей типа жестких дисков, проводов, разъемов и других аксессуаров. Реакция публики была единодушной: Стив совершил глупую ошибку. Business Week напечатал разгромную статью, где утверждал, что эти магазины — не более чем еще одно проявление экстравагантности Джобса. Критики один за другим приводили в пример компанию Gateway, наиболее успешного продавца среди производителей компьютеров на базе Wintel, которая тем не менее недавно была вынуждена закрыть свою сеть из ста магазинов в связи с низкими продажами. Но Джобс заявлял, что неудача Gateway его не касается — ведь свой сбыт он строит на совершенно иной стратегии. «Когда мы начали открывать свои магазины, — вспоминал он позже, — все считали, что мы сошли с ума. Но это происходило только потому, что тогдашняя торговля не предполагала прямого взаимодействия с покупателем. В то время все продавали компьютеры, которые походили друг на друга, как близнецы-братья. Сними табличку с корпуса — и получишь одну и ту же коробку, сделанную на Тайване. С такой унификацией продавцам не приходилось ничего пояснять, кроме цены. Им не требовалось обладать специальной подготовкой, поэтому текучесть кадров в таких магазинах была чудовищной».

В целом магазины Apple с самого начала показали вполне приличные результаты. Сначала их оценили те, кто уже полюбил бренд Apple и ее недешевую продукцию. Но уже первые месяцы работы магазинов убедили, насколько компания нуждалась в новых продуктах, которые «подкорректировали» бы ее имидж. Apple натурально столкнулась с демографической проблемой: подростки и молодежь не считали ее изделия такими крутыми, как их родители. Дело в том, что, несмотря на всю свою привлекательность, продукты Apple типа iMac или iBook были слишком дороги, чтобы тинейджеры могли купить их без помощи родителей. В магазинах Apple не существовало в то время товаров, непосредственно обращенных к молодежи до двадцати и немного старше двадцати лет.

С появлением iTunes и iPod магазины быстро превратились в проводников новой концепции «цифрового узла», которой теперь придерживалась компания. Хорошо подготовленные продавцы, работающие за зарплату, а не за комиссионные, демонстрировали покупателям, как пользоваться программой iTunes на компьютере iMac для того, чтобы «Выбирать. Микшировать. Записывать» собственные компакт-диски. Другие консультанты объясняли владельцам компьютеров iMac, как использовать на них видеоредактор iMovie. Магазины организовывали коллективные мастер-классы по переносу плей-листов и альбомов в плеер iPod. «Главное — это сотрудники, которые работают в наших магазинах, — говорил Стив. — Оборот нашей розницы пока еще небольшой. Так что наша сила в наших людях».

По мере того как магазины Apple привлекали все больше покупателей, в них стали продаваться цифровые видеокамеры, малогабаритные камкордеры с картой памяти, динамики, усилители, наушники, принтеры, жесткие диски, устройства для записи дисков CD-ROM и другая техника других производителей. С годами магазины Apple обгонят других розничных продавцов электроники по количеству продаж на квадратный метр. Джобс всячески поощрял дизайнерские эксперименты Джонсона, и со временем в интерьерах магазинов появились классические «эппловские» черты, наподобие куба из стекла перед флагманом розничной сети компании на Пятой авеню на Манхэттене. «Из всех руководителей, которых я знал, Стив был самым щедрым в смысле передачи полномочий, — констатировал Джонсон, выступая в Стэнфорде. — Он умел так ясно формулировать, чего хотел, что его подчиненные получали большую свободу действий».

* * *

Музыка возродила Apple. Благодаря рекламной кампании iTunes «Выбирай. Микшируй. Записывай» и появлению iPod компания наконец нашла путь к сердцу молодого покупателя. Но откровенная агрессивность ее рекламной кампании коробила старых игроков на рынке индустрии музыки и кино. В 2002 году, когда реклама iTunes уже сошла на нет, CEO киноконцерна Walt Disney Майкл Эйcнер на слушаниях, организованных Сенатской комиссией по торговле, жаловался, что Apple провоцирует «пиратское» поведение: «Они продают компьютеры и программы, призывая покупателей “вырывать с диска, микшировать и записывать”. Что это, как не откровенная кража музыкального контента?» Увидев запись выступления Эйснера, Стив пришел в бешенство, но почувствовал себя отмщенным, когда «обвинителя» обсмеяли за наивность — на самом деле в рекламной кампании Apple не было ничего предосудительного с точки зрения закона. Но Джобс все же понимал озабоченность Эйснера и владельцев звукозаписывающих студий. Будучи одновременно и руководителем компьютерной компании, и совладельцем киностудии, Стив прекрасно осознавал опасность пиратства. Он подал иск к Microsoft за то, что, по его мнению, последняя украла графику пользовательского интерфейса его Macintosh. Как и все обитатели Кремниевой долины, Джобс с трепетом относился к авторским правам.