Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 58

Тогда Джобс еще не осознавал этого, но именно его сомнения спасли дело. Он начал более взвешенно подходить к процессу принятия решений. Он научился ждать, пусть и не всегда с невозмутимостью сфинкса, и следить за развитием ситуации, вместо того чтобы, как в юности, импульсивно бросаться в омут новой авантюры, думая, что уж сейчас-то он сможет снова ошеломить этот мир. Когда того требовала ситуация, как в случае с продажей NeXT, он действовал быстро. Но теперь он сочетал стремительность с осторожной оценкой ситуации.

Он сказал Вуларду, что пока не претендует на место, и предложил ему нанять кого-нибудь другого. В ту ночь он долго не мог заснуть и в два часа позвонил своему другу Энди Гроуву, чтобы рассказать о своих душевных метаниях. Гроуву хотелось спать, и посреди разговора он проворчал: «Слушай, мне по фигу, что там будет с Apple, просто прими уже решение».

* * *

После того как Стив отказался от предложения Вуларда, совет директоров объявил, что отныне руководить операциями будет Фред Андерсон. Это решение фактически ставило Андерсона на место исполнительного директора. Андерсон тоже не хотел возглавлять компанию, но, в отличие от Стива, был уверен, что Apple стоит спасать. Как минимум ему удалось вытащить ее из финансового кризиса. Вдобавок за 15 месяцев работы он лучше узнал всех ключевых игроков, включая и тех, кто мог пожаловаться ему на Амелио. Одним из таких людей был директор по дизайну, молодой англичанин по имени Джонатан «Джони» Айв. Айв чувствовал, что гробит в Apple свой талант. Он пригласил Андерсона в лабораторию промышленного дизайна, которую не удосужился посетить Амелио. «Там происходили невероятные вещи, — вспоминает Андерсон. — Во многом это подстегнуло меня задуматься об Амелио и его недостатках как руководителя».

Андерсон знал, что его назначение не решит проблемы: «Я разбирался в бизнесе, финансах и операциях, но не смог бы заниматься продукцией — я не инженер». Как и Вуларду, Андерсону пришлось стремительно сблизиться с Джобсом, хотя их отношения поначалу не были гладкими. «Я впервые столкнулся с ним, когда мы покупали NeXT. Однажды, когда переговоры еще шли, он позвонил мне домой в час ночи и начал что-то нести. Я был в постели, со мной рядом лежала жена, и я подумал, что это безумие. Он никак не мог угомониться, и я сказал: Стив, извини, сейчас час ночи, и я кладу трубку. И я действительно положил ее», — рассказывает Андерсон. Так происходило регулярно. Стив уважал Андерсона за то, что тот мог его остановить, если считал нужным. Это взаимное уважение было так велико, что финансовый директор стал ключевым игроком в команде, призванной возродить Apple. «Несмотря на то что Стив не был инженером, у него имелись вкус, видение и харизма, которая позволяла ему вести за собой людей, — вспоминает Андерсон. — Я пришел к выводу, что Стив — единственный, кто может вернуть Apple былое величие. Он чувствовал корпоративный дух, а нам нужен был духовный лидер, который вернул бы нам Apple — компанию с отличными продуктами и прекрасным маркетингом. Больше никто из великих людей, обладавших теми же качествами, не мог тогда за нас взяться. Поэтому нам нужен был Стив».

Объявляя о назначении Андерсона, Вулард отметил, что Стив теперь станет «советником, который поведет за собой команду». Это была странная формулировка, но так оно и вышло. «И тут уж он закатал рукава», — вспоминает Андерсон. Костяк нового Apple — Андерсон, Теваньян, Рубинштейн, Джобс и Вулард (продолжавший искать нового исполнительного директора) — работали под прессом, во многом из-за предстоящей выставки MacWorld в Бостоне. Она открывалась 6 августа, то есть ровно через месяц. К этому моменту компания должна была подготовить четкую стратегию для представления разработчикам. В противном случае эйфория от возвращения Джобса сменилась бы унынием от того, что хаос — это навсегда. Учитывая прошлое Стива, было понятно, что одним видением и пустыми обещаниями отделаться не удастся. Его репутация была сильно подпорчена неприятностями с NeXT. На этот раз Джобсу нужно было дать понять, что он способен действовать быстро, разумно и четко. Иначе рынок, пресса, разработчики и покупатели испытают не самое приятное дежавю.

Первым делом Джобс настоял на том, чтобы совет директоров переоценил акции компании для сотрудников до 13,81 доллара — цены на конец дня 7 июля, когда было публично объявлено об увольнении Амелио. На служебной записке, объявляющей о переменах, стояла подпись Стива, а вовсе не Андерсона. Это был красивый жест, учитывая, что акции, принадлежащие сотрудникам, упали в цене настолько, что надежды на их рост до прежнего уровня не было. И вдруг многие из восьми тысяч сотрудников, которые смогли удержаться на месте после первых двух волн сокращений, получили надежду когда-нибудь разбогатеть! (Стиву этот жест дохода не принес — у него больше не было акций.)

Затем Стив решил убедить Вуларда практически полностью заменить совет директоров, который уволил Амелио и дал ему, Джобсу, возможность сыграть большую роль. Благодарности он не испытывал. Он был уверен, что те «деятели» не меньше Амелио виновны в трудностях компании. Ему нужен был совет директоров, который поддерживал бы его в стремлении к реальным переменам. Изначально он требовал отставки всех, кроме самого Вуларда, но тому удалось убедить Стива оставить Гарета Чанга, исполнительного директора Hughes Electronics. Освободившиеся же места заняли основатель Oracle Ларри Эллисон, бывший финансовый директор Chrysler и IBM Джерри Йорк, глава Intuit Билл Кэмпбелл и сам Стив. Он пока молчал о переменах в компании — официальное заявление он планировал сделать в рамках своей речи на открытии MacWorld в Бостоне. Разумеется, новую информацию он собирался подавать так, как считает нужным.

Джобс и команда вовсю потели над планом выпуска продукции, а также разрабатывали новый этап реструктуризации. В это же время Стив «заболел» уникальным проектом, который подкинул ему Андерсон: уговорить Билла Гейтса сохранить в новых версиях приложений вроде Microsoft Word и Excel совместимость с Macintosh. Вскоре Microsoft соберет эти приложения в пакет под названием Office.

Чуть раньше Гейтс заявил: он-де не уверен, что Microsoft будет выпускать новые версии Office под Mac. В этом не было ничего удивительного — продажи Macintosh после выхода Windows 95 упали настолько сильно, что Гейтсу становилось все сложнее обосновать необходимость расходов на поддержку Mac. Microsoft неплохо зарабатывала на софте для Macintosh, но по мере падения продаж Mac угасал и энтузиазм Гейтса.

«Соглашение с Microsoft было абсолютно необходимо для начала спасения Apple, — вспоминает Андерсон. — Однако Амелио не мог этого добиться». Если бы Гейтс отказал Стиву, Apple бы оказалась в том же положении, что и NeXT в 1988 году. Без приложений Microsoft, ставших стандартными почти повсеместно, Apple могла утратить актуальность, как это произошло с NeXT.

Впрочем, для решающих переговоров представители Apple заготовили и кнут, а не только пряник. Компания давно подготовила иск к Microsoft, в котором утверждалось, что Windows, многое позаимствовавшая из графического интерфейса Macintosh, нарушает авторские права Apple. Эксперты считали, что у Apple неплохие шансы выиграть дело. Гейтс нервничал и очень хотел прийти к полюбовному соглашению. Однако Амелио настаивал на целом ряде дополнительных соглашений и никак не мог провернуть сделку.