Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - читать онлайн книгу. Автор: Брент Шлендер, Рик Тетцели cтр.№ 56

На самом деле все немного сложнее. За эти десять лет Стив научился сдерживать эмоции. Если раньше он с лёту переоценивал свои возможности, то сейчас продвигался медленно, но верно. Правда, он по-прежнему доверял зову своей интуиции. В месяцы, последовавшие за продажей NeXT, он узнал больше об Амелио и текущем положении дел в Apple, продемонстрировав взвешенный подход к происходящему. Верность ему он сохранил и после того, как оказался во главе компании.

Даже те, кто пользовался в это время исключительным доверием Джобса, сходятся во мнении, что он не собирался становиться исполнительным директором Apple. Ави Теваньян стал при Амелио директором по программным технологиям, а Джона «Руби» Рубинштейна по совету Стива пригласили занять место руководителя департамента по разработке аппаратных средств. «Мы не думали, что пришли в Apple, чтобы работать на Стива, — рассказывает Теваньян. — Ему это было неинтересно». Джобс повторял, что не претендует на позицию главы и уж точно не будет прилагать усилия к тому, чтобы им стать.

Приход в Apple не совсем оправдал ожидания Ави и Руби. Спустя несколько недель после сделки, когда они начали осваиваться на новом месте, в Apple объявили, что в последнем квартале 1996 года компания потеряла 120 миллионов. «Я спросил Стива, во что мы ввязались, — вспоминает Теваньян. — Стало ясно, что проблемы на самом деле у Apple, а вовсе не у NeXT. Могло показаться, что Стив пытается пропихнуть в компанию своих людей, но он просто делал то, что считал нужным. Он знал тех, кто работал в Apple, и понимал, что во многих из них и заключается проблема компании».

«Я не верю в этот макиавелливский бред, — добавляет уроженец Нью-Йорка Руби, стройный, как бегун-марафонец. — Придя туда, я посмотрел по сторонам и подумал: “Господи, во что я ввязался?”»

Мы со Стивом встречались у него на кухне еще пару раз после нашего декабрьского разговора. В те недели он рассказывал мне о том, как обстоят дела в Apple. Конечно, эти разговоры не предназначались для печати, но он надеялся, что когда-нибудь я возьмусь за историю о печальном положении дел в Купертино. Он настаивал на том, чтобы я изменил цитаты, которые буду использовать. В какой-то момент он даже воскликнул: «Ну почему я должен обнародовать истории, выставляющие мою собственную компанию в плохом свете?»

Хотя это и был риторический вопрос, ответ на него нашелся довольно быстро. Чем больше он узнавал Амелио, тем лучше понимал, что Доктор Гил и его команда никогда не вернут Apple былую славу. Положение дел в компании ужасало его, и он винил в нем не только Амелио, но и всех остальных членов совета директоров. Он не мог поверить, что кто-то сначала увидел вдохновенного лидера в смурном Майкле Шпиндлере, а потом еще и нанял Амелио. Ему казалось, что Амелио смог добиться должности исполнительного директора, пробыв в совете директоров всего год, только потому, что ему удалось убедить всех, что он эксперт по вопросам оборачиваемости. «Да как может быть экспертом по оборачиваемости человек, который всегда обедает в одиночестве у себя в офисе и ест с тарелок, будто привезенных из самого Версаля?!»

Амелио не пытался облегчить себе жизнь. Вместо того чтобы подстроиться под компанию, он пытался заставить ее подстроиться под него. Он окружил себя специалистами из знакомой ему индустрии полупроводников. На публичных мероприятиях от него не было никакого толку. На одном из званых вечеров Амелио пытался рассказать гостям, среди которых был и Ларри Эллисон, о проблемах компании. «Представьте, что Apple — это лодка с дырявым днищем и она постепенно наполняется водой. Но на борту есть и сокровища. Проблема в том, что все, кто находится на борту, гребут в разные стороны и лодка стоит на месте. Моя задача — заставить всех грести в одном направлении». После того как Амелио отошел, Эллисон спросил у своего соседа: «А с дырой-то что?» Стив мог бесконечно рассказывать эту историю.

Джобс был несправедлив по отношению к Амелио. Правда, он однажды отметил, что решение выбить 661 миллион дополнительного финансирования было правильным, но других заслуг Амелио он не признавал. Между тем именно Амелио дал добро на реструктуризацию, которую проводил Андерсон. Но, даже соглашаясь с тем, что компания движется в правильном направлении, Джобс все равно считал это заслугой людей, которых они с Возом заразили духом Apple, а вовсе не Амелио.

В одном Стив был прав — я осознал это в 1997 году, когда писал для Fortune статью об Apple. Компания нуждалась в сильном лидере, но ее исполнительный директор Амелио был чересчур неповоротлив, в компании одновременно работали чуть ли не две дюжины маркетинговых команд. При этом они… совершенно не общались между собой. Линейка продуктов распухала, программа по продаже лицензий на клоны Mac не имела смысла, а Амелио все строил планы и колебался.

В полной мере недостаток лидерских качеств у этого человека про­явился на ежегодной ярмарке MacWorld 7 января 1997 года в Сан-Франциско. Его выступление было просто катастрофическим. Apple тогда проводила четыре ежегодных MacWorld — следующие должны были состояться в Токио, Париже и Бостоне. Вступительное слово главы компании было важной частью презентации новых продуктов и налаживания отношений между разработчиками и покупателями. Неповоротливый интроверт Амелио старался выглядеть более раскованным и даже сменил свой обычный костюм в полоску на коричневую рубашку с воротником с каемкой, пиджак спортивного кроя и лоуферы. Ключевым моментом его выступления планировалось объявление о приобретении NeXT и возвращении Стива в качестве советника. Сам Стив тоже принарядился — на нем были черные брюки со стрелками, куртка «эйзенхауэр» в тон и белая рубашка, застегнутая на все пуговицы. Он терпеливо ждал, когда Амелио закончит нудить. Но тот, под странным углом вцепившись в подиум, больше часа зачитывал предварительно подготовленную речь, в которой почти не вспоминалось о финансовых трудностях компании. Несмотря на чтение с суфлера, он постоянно сбивался. Отчаянно пытаясь показаться «своим», он снял пиджак, и все лицезрели пятна у него под мышками, как у Альберта Брукса в знаменитой сцене из «Телевизионных новостей».

Когда Амелио наконец представил Стива, раздались восторженные аплодисменты. Последний раз Джобс обнародовал стратегию компании перед большой аудиторией шесть долгих лет назад и сейчас решил воспользоваться моментом. В отличие от Амелио, он говорил коротко и по делу. Он пообещал «помочь Гилу во всем, о чем он попросит». Он поклялся поспособствовать тому, чтобы товары Apple снова стали интересными. Стив обходился без шпаргалок, и он стоял близко к краю сцены, чтобы зрители лучше его видели. Он намеренно не вдавался в детали — в конце концов, он все еще не знал точно, хочет ли заниматься Apple, — и все-таки его речь была убедительной.

Андерсон вспоминает, что поначалу Джобс неохотно включался в процесс. «Амелио собирал сотрудников, и Стив пришел на одну из таких встреч вскоре после MacWorld. Встреча была скучной и Стиву не понравилась. Так что он просто встал посреди заседания и вышел. Я знаю, что он при этом думал: этот парень просто придурок».

То же самое Стив сказал и мне через пару недель после MacWorld: «Я уже не раз говорил это, но Амелио — полный придурок. Это не тот человек, который должен стоять во главе Apple. Я не знаю, кто должен, но точно не он».