Неправильный бизнесмен - читать онлайн книгу. Автор: Аркадий Новиков cтр.№ 61

В «Чайковском» у нас также работает шеф-повар грузинской кухни. Ему мы тоже периодически предлагаем пройти обучение, но в России. Однако он сам определяет эту необходимость. Перед ним стоит довольно сложная задача сделать на основе традиционной кухни что-то такое, что поможет привлечь к нам дополнительную публику. С этой целью он ходит по ресторанам с грузинской кухней, смотрит. Помимо зарплаты, грузинскому шеф-повару мы даем деньги на посещение тех ресторанов, которые он считает нужным увидеть. Когда он решает пройти обучение, мы соглашаемся и платим за него. Если он просит, чтобы мы кого-то пригласили из грузинских шефов, мы приглашаем.

Также мы лояльно относимся к тому, что у него есть определенное требование к продуктам. Иногда он бывает чересчур привередлив, но мы идем на повышение себестоимости блюд ради того, чтобы шеф-повар чувствовал, что крылья ему никто не подрезает. Такой подход, конечно, не универсальный, все зависит от личности сотрудника, его отношения.

KPI официантов в «Чайковском» считается по среднему чеку и по тому, сколько они в месяц принесли денег в кассу. Раньше мы ежемесячно выбирали двух-трех лучших официантов. Но что такое два места, когда в смене работают 24 человека? Кто-то очевидно лучший, а кто-то всегда недотягивает по каким-то показателям. Лучшими сотрудниками все время становятся одни и те же люди. Тогда мы решили выбирать пять человек, так, чтобы каждый пятый мог попасть в список лучших и получить дополнительный бонус в виде премии. В результате официантам стало интересно соревноваться между собой. Мы увеличили расходы на 50 000 рублей, а они стали приносить прибыли больше на 500 000.

Премию официанты получают при исполнении следующих условий:

• успешная пересдача меню (наши официанты переаттестовываются по меню ежемесячно);

• отсутствие негативных отзывов и жалоб от гостей;

• официант входит в число пяти лучших с самой высокой выручкой в день.

Для директора ресторана у нас существует KPI двух видов – помесячный и годовой. Помесячный считается очень просто: доход/выручка (обеспечение рентабельности ресторана – значимость показателя составляет 80 % от размера вознаграждения; обеспечение роста выручки ресторана – значимость показателя составляет 20 % от размера вознаграждения). В случае выполнения плановых значений ежемесячных KPI размер вознаграждения для директора ресторана составляет 50 % от фонда оплаты труда (мотивационный фонд директора ресторана составляет 75 000 рублей).

Что касается годового KPI директора ресторана, то здесь существует целый ряд показателей:

• обеспечение эффективной пиар-стратегии развития ресторана;

• обеспечение высокого качества обслуживания посетителей и атмосферы ресторана;

• благоприятные данные анкет тайного гостя;

• высокие показатели опрятности ресторана;

• обеспечение стабильной работы персонала;

• снижение затрат по основным статьям расходов ресторана;

• контроль и предупреждение возможных рисков ресторана;

• своевременное получение/продление лицензий;

• эффективное взаимодействие с проверяющими органами;

• своевременное открытие летней веранды;

• отсутствие претензий с моей стороны.

В итоге для того, чтобы точно рассчитать годовой KPI директора, собирается целая комиссия из сотрудников группы компаний (от финансового отдела до сервиса). Мы оцениваем директора по каждому вышеперечисленному пункту, а затем приглашаем его на утверждение данного решения. Каждый отдел ставит свои оценки. Если директор не согласен с решением, мои сотрудники обсуждают, доказывают вынесенный вердикт. Если возникают какие-то споры и недоразумения, то последнее слово остается за мной.

Иногда приходят конкуренты, они видят, что люди хорошо работают, и пытаются переманить их к себе. Но если у сотрудника есть достаточная мотивация работать на вас, он никуда не пойдет. Как сказал Бак Роджерс, автор книги «Путь успеха: как работает корпорация IBM»: «Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту».

Меня часто спрашивают: «Вы помните, как заработали свой первый миллион?» Честно говоря, нет. Я помню, как начинал копить деньги, помню, как мне подарили первые 400 долларов. Тогда я зарабатывал совсем немного, хотя у меня уже был ресторан. Ко мне на день рождения пришел гость и подарил 400 долларов. Такого дорогого подарка мне никто никогда не делал. Я копил деньги, смотрел на них, предвкушал, как они будут расти, а через какое-то время вдруг понял, что все это не так интересно, и перестал обращать на это внимание.

Я уважительно отношусь к деньгам и считаю, что самый главный показатель успешности или неуспешности любого бизнеса – его доходность. Ты выходишь либо победителем, либо проигравшим.

Ни с одним бизнесом не бывает так, чтобы сразу в дамки. Он всегда строится на поте, крови, ошибках, ругани и огромном количестве труда. Когда люди смотрят с внешней стороны, они видят красивую картинку. Им все нравится, все аккуратно, всюду порядок. Но это только этикетка. Если по-настоящему, глубоко вникнуть во все процессы, окажется, что тут есть множество сложностей, проблем, положительных и отрицательных эмоций. Это непростое дело, и не у всех оно может получиться.

Я на днях читал статью об удаче. Итальянцы провели исследование и пришли к выводу, что в основном успех является результатом везения. Пожалуй, мне действительно в какой-то степени везет. У меня есть удачливость, которая реально помогает мне с семьей, с друзьями, с хорошими людьми, с партнерами и сотрудниками, с помещениями и идеями.