Неправильный бизнесмен - читать онлайн книгу. Автор: Аркадий Новиков cтр.№ 54

Бывают очень популярные, модные рестораны, которые через некоторое время вдруг становятся неинтересными. Самое худшее – модные рестораны. Это временное явление. Когда он модный, все в него спешат, но как только мода прошла, появился другой модный ресторан, публика уходит туда.

Самое главное – не попасть в эту «модную историю». Потому что на гребне этого успеха можно пропустить самое важное, индивидуальное, твое, и потом будет не за что уцепиться. Публика такая изменчивая! «Сердце красавицы склонно к измене и перемене» – это как раз про публику. Сегодня вы популярны, а завтра кто-то сделает лучше, чем вы (то же самое, только в более удачном месте, с более низкими ценами, с современным дизайном), еще и повара уведут, и ваш модный ресторан превращается в забытый. Если бы вы только знали, сколько всего каждый день происходит в ресторанах…

Одной из неочевидных и глобальных проблем для всех ресторанов является то, что многие современные подростки выглядят как взрослые люди. Многие подростки этим пользуются, а еще этим пользуются разные группировки и вымогатели.

Совсем недавно в один из моих ресторанов пришло шестеро ребят. Все спортивного телосложения, все с «корочками». Вели они себя очень агрессивно и нагло. В тот момент я, к счастью, был там и попытался урегулировать это недоразумение.

Оказалось, мы продали алкоголь 17-летнему пацану. Выглядел он на все 27. Я, конечно, возмутился. Эти ребята оскорбительно выражались, грубили, один человек меня даже ударил. Безусловно, надо бороться с продажей алкоголя несовершеннолетним, но не таким же способом. Я после этого случая поехал в УВД, затем в полицию, так там начальник управления внутренних дел выглядел младше, чем вот этот 17-летний подросток.

Эти ребята поступили совсем неправильно. Когда приходит столько парней и все показывают какие-то «корочки», говорят, что вы продали алкоголь несовершеннолетнему, администраторы, конечно, начинают пугаться. А эти парни, пользуясь неразберихой, начинают запугивать штрафами, которые для юридического лица могут достигать 500 тысяч рублей – существенная сумма для любого бизнеса, а потом требуют денег. Это вовсе не борьба, это просто ограбление.

Когда я открывал свой первый ресторан в 1992 году, время было достаточно сложное. Не было продуктов, фужеров, ничего не было. Все надо было доставать с помощью связей, каких-то договоренностей.

Вот мы сделали ресторан, а фужеров нет. Их просто невозможно было найти, нигде. Единственное место, где они продавались, – завод в Гусе-Хрустальном, где производили хрустальные изделия ручной работы. Мы записались на прием к директору и поехали, в принципе, ждали отказа. Но нам повезло. В этот день он снимался для телепередачи, и, видимо, после этого у него возникло такое воодушевление и эмоциональный подъем, что он нам подписал все необходимые документы на выдачу фужеров, которые получить было невозможно.

Наверное, мне в жизни повезло. Практически сразу бизнес пошел удачно, хорошо. Преимущество тогда состояло в том, что не было хороших ресторанов. Существовали лишь какие-то кооперативные заведения, а в стране все развалилось – и предприятия, и рестораны, и кафе. То есть конкуренции практически не было.

Безусловно, доля везения присутствовала. И все же мы подходили к ресторану с душой и осознанием того, что именно мы хотим делать. И смотрели на всю ситуацию с профессиональной точки зрения. Я однозначно пахал, сам ездил за продуктами, учил других готовить, контролировал весь процесс, считал, выгонял людей, которые воровали – тогда почти все воровали, привыкли. Я уже рассказывал, как раскладывал листовки под щетки машин у близлежащего офиса или гостиницы: «Приходите к нам в ресторан», стоял на входе и приглашал людей, сам их обслуживал. Я не говорю, что это было плохо или мне было тяжело. Я любил это делать и сейчас люблю.

Однако именно в результате такого упорного труда из первого ресторана вырос второй, из второго – третий.

Я и сейчас могу встать на улице, открыть кому-то дверь, приготовить, обслужить, убрать мусор. В этом нет ничего зазорного. Если ты любишь дело, которым занимаешься, то обязательно достигнешь результата. Как сказал Стив Джобс: «Жизнь нам дана, чтобы внести в нее свой вклад. Иначе зачем мы находимся в этом мире?» Настоящий кайф – заниматься любимым делом независимо от возраста, независимо от того, кто перед тобой.

Я недавно выходил из своего ресторана и наблюдал такую картину: заходит группа людей, три-четыре человека, их встречает крепкий охранник, а хост как раз отошел проводить других гостей к столику. И охранник, глядя на этих людей, так строго спрашивает: «Вы в бургерную или в ресторан?» Нет чтобы улыбнуться, вежливо пригласить в заведение. Я ему, конечно, сказал: «Улыбнитесь в следующий раз», но это культура воспитания, это внутри человека, это либо есть, либо нет. Вы либо любите то, что вы делаете, либо просто зарабатываете деньги, а все остальное, что происходит вокруг, вам абсолютно безразлично. В моем понимании, надо любить людей прежде всего, вне зависимости от занимаемой ими и вами должности, от стиля ведения бизнеса.

Иногда гости жалуются на официантов, на то, что они бывают невежливыми или как-то неправильно обслуживают. Бывают разные, конечно, гости, но хорошие, нормальные – а таких 95–98 % – едва ли станут обманывать. Если ты умный официант, ты будешь пытаться принять заказ правильно, приносить все вовремя, улыбаться, делать так, чтобы гостю было хорошо. Ведь тогда тебе дадут хорошие чаевые. Я не понимаю, как здесь вообще можно допустить оплошность. Если бы я был официантом, то обслуживал бы потрясающе, потому что я понимаю специфику ресторанного бизнеса.

Хороший менеджер должен набирать таких людей, которым не нужно делать замечания. Если мне приходится брать на себя что-то, недоделанное моим персоналом, это мой недочет, моя недоработка. Я – неправильный бизнесмен. Если бы я был правильным бизнесменом, то не занимался бы тем, чем я занимаюсь. Скажем, если вы начальник какого-нибудь завода, вы же не будете все время приходить в цеха и говорить: «Прикручивайте шурупы до конца, а не наполовину». Раз я вынужден это делать, значит, я что-то неправильно организовал. Возможно, это моя ошибка.

Ресторан всегда требует внимания, независимо от того, сколько ему лет. Если не контролировать, не смотреть и не проверять, рано или поздно где-то что-то сломается. Вы как доктор, который вовремя должен успеть к больному и привести его в чувство поставить на ноги, а затем все время мониторить его состояние.

Для управления ресторанами большого ума не надо. Существует список основных критериев и показателей, их всего порядка десяти, не больше. Это ваш оборот, основные затраты, аренда, стоимость продуктов, заработная плата, налоги, дополнительные расходы, прибыль или убытки и еще несколько более мелких показателей. Каждый месяц нужно смотреть, как твой ресторан работает, проверять по этому списку. Это можно делать даже по интернету. Все просто. Когда человек приходит к доктору, он измеряет температуру, и если она выше 37, значит, с человеком что-то не так. Тогда доктор начинает спрашивать, где и что болит. То же самое нужно делать и в ресторанном бизнесе. Как только что-то изменилось в показателях, начало что-то «болеть», вы сразу должны проанализировать, понять причину и принять меры для решения вопроса.