Неправильный бизнесмен - читать онлайн книгу. Автор: Аркадий Новиков cтр.№ 31

Страница

В те времена общепит не был особенно развит, и во многом мы были первыми. Мы предлагали хорошее качество и доступную цену, так что количество желающих попасть в кафе быстро росло. Первое время я сам зазывал клиентов, потом у нас появился своего рода промоутер – афроамериканец по имени Лай Камара, одетый в русскую рубаху и лапти. Он стоял на входе и на ломаном русском приглашал в гости. Тишинский рынок в 1997 году был популярен. Это был один из первых цивилизованных рынков, там тогда царил настоящий ажиотаж. Народу было очень много, и они все заходили к нам поесть.

Кафе стало приносить хорошие деньги, и где-то месяца через три-четыре мы открыли еще одну точку. Потом появилась третья, четвертая, пятая. Был период, когда мы открывали сразу по две или три точки, соответственно, это двойные-тройные вложения. Денег катастрофически не хватало, но, чтобы не терять время и место, Аркадий финансировал эти проекты. Маховик раскрутился, уже открытые точки работали на то, чтоб появлялись новые. Со временем в Москве было пятьдесят «Елок-Палок», и более тридцати в регионах. Для меня это были самые лучшие годы моей жизни, настоящий драйв, когда «хотелось и моглось».

Мы уже не теряли времени на раскрутку, после пятого ресторана все это происходило автоматически. Самое сложное, создавая сеть, построить первые три точки, а дальше – уже дело техники. Мы могли открыть новый ресторан за полтора месяца: у нас была своя строительная бригада, которая занималась интерьером, коммуникациями, бригада, которая делала кухню, закупала оборудование, «рекруты», подбиравшие и консультировавшие персонал. Кубик Рубика собрался, и все заработало как часы.

Я занимал должность генерального директора, пока количество наших заведений не превысило пять ресторанов, а затем мы пригласили очень толкового человека. Управление сетью выстроилось таким образом: в каждом заведении имелся директор, далее был управляющий «куста», которому подчиняются семь ресторанов, и во главе всего стоял генеральный директор. За финансы отвечал главный бухгалтер. Тогда еще не было группы компаний Аркадия Новикова.

В нашей компании был очень хороший карьерный рост. Приходя на позиции поваров, администраторов, официантов, сотрудники в процессе работы могли вырасти в менеджеров, шеф-поваров и директоров. Мы редко брали людей со стороны, как правило, директорами становились те, кто работал сначала барменом, потом администратором. Они шли директорами в новые рестораны и сами знали уже, как открывать ресторан, от начала и до конца.

Полагаю, с проблемой воровства сталкивается любой ресторан. Если у нас кого-то ловили на воровстве, то сразу увольняли. Это бизнес, а в бизнесе по-другому не бывает – только контроль. Когда человек знает, что за ним присматривают, у него даже мысли не возникнет взять чужое.

Мы создали специальную бригаду так называемых тайных посетителей, которые ездили по ресторанам и проверяли все – от порядка и чистоты до качества еды и обслуживания. Они заполняли анкеты, отмечая, что им понравилось, а что нет. Затем эта информация анализировалась, и мы старались исправить промахи, сделать ресторан лучше.

У меня иногда спрашивают: как открыть ресторан? С чего начать? В первую очередь, должно быть желание. Также необходим капитал, немного везения и, конечно, хороший друг. Особенно внимательно нужно относиться к персоналу: знать, кто как работает, чем живет и дышит. У нас даже была создана такая корпоративная команда охотников из директоров. Мы вместе выезжали на охоту, стремясь сплотить коллектив. Чувствовалась, что все мы – одна команда.

Мне очень жаль, что проект «Елки-Палки» пришлось продать, и сегодня этой сети вообще не существует. Ее рестораны перепродавались еще несколько раз, затем из пятидесяти кафе в Москве осталось только пять, а потом и их закрыли. Как пришла эта идея из ниоткуда, так и ушла в никуда.

Я иногда задаюсь вопросом: можно ли было спасти наш проект? И понимаю, что мы поступили правильно. Свой ресурс наша сеть полностью выработала, ее необходимо было осовременивать. Именно поэтому мы пришли к идее продать рестораны, и нам удалось это сделать на самом пике популярности сети. Сработала чуйка Аркадия Анатольевича. Нам делали предложения люди, желавшие приобрести всю сеть и развить ее еще шире – до 150–200 ресторанов вместо пятидесяти. Все видели лишь золотую курицу, несущую золотые яйца. Никто не думал о том, как всей этой махиной правильно управлять. Курица, конечно, была, но она постарела, и яйца из золотых превратились в обыкновенные. Ресторанная концепция имеет свойство устаревать, изживать себя. Публика – особенно московская – любит что-нибудь новенькое.

Аркадий для меня настоящий друг. Он спас меня, помог в трудную минуту. Мы много общаемся, вместе ездили отдыхать, катались на лыжах, бывали на море. Вместе мы работали над другими проектами – «Пирамидой», «Сыром», «Маркетом», «Маленькой Японией». Аркадий – фанат своего дела. Я уверен, что он будет открывать рестораны всю жизнь. Успех его всегда впереди, а не здесь.