Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 74

Принцип субсидиарности предполагает, что правила должны создаваться на самом низком иерархическом уровне, достаточно для этого компетентном. Это значит, что полномочия по созданию правил могут делегироваться компетентным командам.

Однако некоторые правила необходимо не столько создавать, сколько отвергать. Когда правил слишком много, у команды может возникнуть иллюзия безопасности и тенденция к компенсации риска.

Меметика и теория разбитых окон помогают понять, как определенный тип поведения распространяется в группах людей и каким образом подходить к внедрению в организации лучших практик.

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи из этой главы в вашей компании:

• Нарисуйте матрицу «дисциплина – умения» для своей команды. Вы знаете, куда в этой матрице поместить каждого из своих сотрудников? Если нет, то почему? Если да, то соответствует ли данная картина вашим ожиданиям? Если не соответствует, то что можно по этому поводу предпринять?

• Создайте список наиболее важных правил (а лучше – ограничений) для своей компании. В списке должно быть не более десяти правил. Убедитесь, что все сотрудники их знают. Если возникнет необходимость добавить еще одно, уберите одно из существующих. Люди плохо запоминают длинные списки даже важных вещей, поэтому ваш список должен быть коротким.

• Попробуйте реализовать один из своих проектов как «проект, в котором имеется только общее пространство». В этом проекте не должно быть никаких заранее определенных правил, только сотрудники, занимающие одно помещение. Отсутствие заранее заданных правил должно повысить восприимчивость членов команды к рискам и устранить иллюзию безопасности. Разрешите команде самостоятельно установить все до единого правила. Проанализируйте результаты.

• Оцените, в каком состоянии находится применение гибких методологий в вашей компании. Эти методологии имеют общее хорошо запоминающееся название? Легко ли соответствующий целостный набор практик передается от сотрудника к сотруднику? Или ваш подход состоит из отдельных бессистемных фрагментов, которые новым членам команды усвоить не так легко?

• Составьте список небольших проблем, которые вас беспокоят. Занимаетесь ли вы их решением? Или вы инвестируете время только в решение крупных проблем? Может быть, вы позволяете мелким проблемам превратиться в крупные?

Возможно, вы заметили, что в предыдущей главе мы обошлись без примеров конкретных моделей проектной зрелости, хотя их существуют десятки – как специально для проектов по разработке ПО, так и для других областей бизнеса. Причина в том, что я нахожу саму идею создания таких моделей малополезной и даже несколько оскорбительной.

Как бы вы оценили «зрелость» рекламных агентств? Вы станете измерять, насколько хорошо они справляются с конвертацией графических файлов, проводят переговоры по размещению материалов и оптимизируют работу поисковых систем? Или вы просто будете оценивать эффективность их рекламы? Как вы оцените «зрелость» водопроводчиков? По тому, насколько компетентно они прокладывают трубы, устанавливают насосы, водомеры и клапаны? Или же просто выясните, насколько довольны их услугами домохозяйки? Вместе с некоторыми другими менеджерами и авторами я полагаю, что модели проектной зрелости чрезмерно процессно-ориентированы.

Организации – это живые системы. Присваивать всей компании одну степень зрелости бесполезно и потенциально оскорбительно. Это все равно что пытаться описать одним параметром сложную человеческую личность со всем, что она собой представляет, олицетворяет и что производит. А еще это противоречит логике сложных систем. Ок, буду честен: некоторые модели предлагают разные цифры, но многие консультанты и бизнесы предпочитают работать с одной степенью. Поэтому я считаю, что то, как модели зрелости применяются в бизнесе, в итоге приводит к неправильной оценке профессионализма в организациях. Вместо того чтобы пытаться дать оценку компании как единому целому, следует оценивать только конкретные виды деятельности, выполняемые конкретными людьми.

В этой главе я представлю свои взгляды на зрелость и компетентность, исходя из теории сложности. В моем представлении зрелость организации – это эмерджентное свойство, которое возникает в результате многочисленных видов деятельности, выполняемых массой людей. Во избежание любых ассоциаций с моделями зрелости я буду пользоваться термином «компетенции».

Если перефразировать Роберта Мартина, «рассуждают о своей зрелости подростки, а не взрослые».

Работая над составлением плана своих выступлений на различных конференциях, я однажды решил воспользоваться услугами профессионального агента. Я отправил ему по электронной почте описание своей квалификации, историю моих уже состоявшихся выступлений на конференциях в Европе и США, информацию о книге, которую писал, а также возможности взаимодействия. Я прождал три недели, но ответа так и не получил. Затем я отправил напоминание и моментально получил ответ с извинениями и с обещанием позвонить на следующий же день. Я продолжал ждать… Через три дня я отказался от своего намерения нанять этого человека в качестве своего агента.