Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 71

В то же время часто нет никакой необходимости синхронизировать методы работы с исходным кодом. Как члена команды меня не беспокоит, что у людей свои правила откладывания и фиксации кода или свои правила комментирования – при условии, что код, внесенный в ствол, полностью протестирован. И для меня не имеет значения, какими средствами люди пользуются при дизайне. Меня гораздо больше интересует, чтобы члены команды были мотивированы. Мне также небезразлично, мотивирован ли я сам, поэтому я не буду заниматься парным программированием, если у меня нет настроения (что бывает часто). Я хочу, чтобы оценивали ценность сделанного мной, а не способ, которым я это делаю. Если я могу писать код высочайшего качества, сидя в переговорной комнате голым и с трусами, надетыми на голову, то кому какое дело? (Это просто пример. Я пробовал – это не работает.)

Менеджеры должны воздерживаться от бессмысленной синхронизации правил, которым следуют члены команды. Людям надо позволять поступать так, как они находят нужным. Им может захотеться скопировать правила тех членов команды, у которых результаты лучше, чем их собственные. (Уверен, что, если бы код, написанный мной в переговорной комнате, оказался гениальным, другие люди тут же последовали бы моему примеру.)

Ну и последнее (не по важности). Наличие в команде конкурирующих правил может усиливать команду в целом. Так, например, проблемы с исходным кодом могут остаться незамеченными, если все пользуются одинаковыми приемами и придерживаются одинаковых правил. В главе 4 «Информационно-инновационная система» мы уяснили, что разнообразие повышает гибкость и устойчивость команд. Это относится не только к людям, но и к правилам, которым они следуют.

В этом еще одна причина, почему нужно постоянно придумывать новые практики и экспериментировать с ними. Это повышает профессиональную эффективность и эффективность команд. Так что когда я в следующий раз займусь программированием в комнате для заседаний совета директоров, то попробую вместо трусов надеть себе на голову плавки.

Как мы убедились, в целом людям надо разрешать использовать разные практики (за исключением ситуаций, когда действительно необходимо, чтобы они все делали одинаково). Но как определить, какой из двух подходов выбрать? Ответ на этот вопрос дает принцип субсидиарности:

Решения о том, каким правилам следовать, должны находиться в ведении отдельных сотрудников, за исключением случаев, когда последние не в состоянии эффективно решать стоящие перед ними задачи. В этом случае правила должны устанавливаться на следующем, более высоком, иерархическом уровне. Это значит, что я могу следовать собственным правилам при написании юнит-тестов, если только команда мне не докажет, что было бы эффективнее установить на этот счет централизованные правила. В то же время очевидно, что будет неэффективно, если я в индивидуальном порядке начну устанавливать правила проведения совещаний по планированию спринтов – их должна выработать вся команда. Именно так это и должно выглядеть. Команда создает свои правила для совещаний по планированию спринтов, пока менеджмент следующего, более высокого, уровня (в данном случае это руководство среднего звена) не докажет, что имеет смысл проводить такие совещания по одинаковым правилам, установленным для всего отдела.

Прошу прощения за некоторые повторения, но мы снова и снова приходим к одному и тому же выводу. В предыдущих главах этот вывод был сделан исходя из принципа непрозрачности и теоремы Конанта – Эшби. На этот раз нам о том же напомнил принцип субсидиарности: люди должны иметь право создавать свои собственные правила. Для этого им не нужны менеджеры.

Абсолютно нормально, если люди и команды копируют идеи друг у друга и синхронизируют применяемые ими правила без участия менеджера. Но также нормально, когда люди отходят от принятых норм и экспериментируют с новыми практиками. А если в дело вступает более высокая инстанция и говорит «Вам не разрешается делать это таким способом», то лучшим ответом будет:

Если правильно использовать принцип субсидиарности, он будет способствовать свободному обмену идеями и практиками, что приведет к повышению эффективности. Люди имеют право пользоваться собственными правилами до тех пор, пока менеджер не докажет, что синхронизация правил более эффективна при решении некоторых задач.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете диктовать своим сотрудникам, какими правилами им пользоваться, они поступят разумно, если попросят вас объяснить, как именно предлагаемые вами правила позволят повысить эффективность. Они не должны рабски следовать вашим указаниям. Будет только справедливо, если вы представите им убедительное объяснение, чтобы они поняли, как их работа вписывается в общий процесс.

Меня не раз удивляло, что при отключенных светофорах на Хофплейн, одной из самых оживленных площадей с круговым движением в Роттердаме, движение транспорта только улучшается. Несмотря на возникающую в результате анархию, людям удается добраться до противоположной стороны площади быстрее, чем при работающих светофорах. И это относится не только к водителям, но и к пешеходам и велосипедистам.

В своей статье «Дорожное движение безопаснее, когда нет правил» эксперт в этой области Ханс Мондерман отмечает, что в случаях, когда на перекрестках отключали светофоры и убирали все дорожные знаки, их пропускная способность возрастала, а аварийность снижалась [Sprangers 2007]. Причина состоит в том, что при отсутствии правил и указаний светофоров люди вынуждены брать на себя ответственность и самостоятельно решать, как им безопасно миновать перекресток.

Причина этого парадокса – в восприятии рисков и иллюзии безопасности. Уберите зеленый сигнал светофора (иллюзия безопасности), и водители начинают проявлять осмотрительность, вместо того чтобы проезжать перекресток на полной скорости, не глядя по сторонам, поскольку они уверены, что имеют приоритет перед всеми остальными. Этот психологический феномен также называется компенсация риска. Сотрите зебры, и пешеходы начинают внимательно смотреть по сторонам (их восприимчивость к возможным рискам обостряется). Мондерман утверждает, что во всех без исключения ситуациях, когда на дорогах создавались подобные условия, количество транспортных происшествий снижалось, а пропускная способность возрастала. Эта новая концепция дорожного движения называется общее пространство и подразумевает равенство всех участников движения и необходимость для всех учитывать действия друг друга. Приоритета перед другими нет ни у кого.