Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 63

В то же время в хаотической организации вам следует повышать уровень принятия решений до тех пор, пока самостоятельное создание правил сотрудниками не начнет давать позитивный эффект, но не выше. В обоих случаях ситуация напоминает управление автомобилем, когда вы по максимуму пользуетесь педалью газа, но тем не менее ваша скорость позволяет не бояться камер слежения на дорогах и неприятных объяснений с полицией. Если у вас это получится, то вы в буквальном смысле переместите свой бизнес в зону между упорядоченностью и хаосом. Здесь вы встретите всех остальных креативных и бесстрашных бизнес-лидеров, которые выдают великолепные результаты.

До сих пор я в основном обсуждал развитие самоорганизующихся команд и способы направить их к нужной цели. Но не стоит забывать о том, что людей и ресурсы необходимо защищать…

Самым худшим временем в моей жизни были три первых года в средней школе. Несколько парней в классе выбрали меня мишенью для своих издевательств. Я постоянно становился объектом злых шуток, ко мне плохо относились, обзывали, намеренно приводили в негодность принадлежащие мне вещи и перекидывали мой портфель из одного угла класса в другой. Я не был готов себя защитить, потому что в то время не знал, как это делается.

Школьный класс – прекрасный пример самоорганизующейся системы. Конечно, учителя налагают некоторые ограничения в виде проверки посещаемости, обязательного выполнения домашних заданий и необходимости сдавать экзамены, но, несмотря на обилие правил и директив, все остальное, что происходит в школе и рядом с ней, часто отдается на откуп самим детям. И всегда есть несколько учеников, которые в результате страдают.

Самоорганизация сама по себе не всегда позитивное явление. Группа хулиганов, издевающаяся над робким одноклассником, – пример самоорганизации, которая подлежит искоренению. Самоорганизация по умолчанию предполагает, что все люди сами могут о себе позаботиться, однако в реальности не все на это способны.

В литературе по менеджменту приводится масса примеров, когда одни сотрудники подвергаются издевательствам со стороны других. Они тоже становятся жертвами злых розыгрышей, плохого отношения, оскорблений, их личные вещи уничтожаются, а принесенный из дома обед летает по офису.

В качестве менеджера вы несете ответственность как за стимулирование самоорганизации, так и за защиту отдельных сотрудников, подобно тому, как моя школа должна была нести ответственность не только за то, чтобы у детей была возможность играть, но также и за их защиту. (Не могу сказать, что моя школа блестяще с этим справлялась.)

Но как выяснить, что с кем-то обращаются плохо?

Я совсем не психолог. Но по личному опыту знаю, что вряд ли поможет, если вы спросите кого-нибудь: «С вами тут хорошо обращаются?» Поскольку в этой ситуации любой, даже мальчик с синяком под глазом, тут же ответит: «Да, никаких проблем». В некоторых организациях есть психологи, к которым сотрудники могут обратиться со своими личными проблемами. Но и в моей школе был психолог. И, конечно же, я ни разу с ним не разговаривал. На что они рассчитывали? Что я сам зайду к нему в кабинет и скажу «Добрый день, просто зашел сказать, что расстроен, потому что одноклассники раздавили пакет шоколадного молока у меня в портфеле»?

Мне кажется, что есть два подхода, которые могут сработать. Первый состоит в том, чтобы спросить: «Есть ли у вас здесь друзья и кто они?» В школе я не смог бы ответить на этот вопрос (если бы кто-то из учителей побеспокоился задать его), потому что, по правде говоря, друзей у меня не было. Внимательно понаблюдайте, способен ли сотрудник сразу назвать пару фамилий, не потея при этом и не проявляя других признаков нервозности. Безусловно, отсутствие друзей на работе совсем необязательно означает, что происходит нечто ужасное. Но вы могли бы начать, продемонстрировав искренний интерес к человеку: «Наверное, все нормально, но почему бы нам вместе не пообедать и не поговорить о работе и связанных с нею делах?» Для кого-то это может оказаться очень важным. Про себя я точно знаю, что, если бы ко мне в свое время отнеслись по-человечески, я бы пошел на контакт.

Второй подход заключается в том, чтобы спросить других людей. Конечно, в свое время я мог бы продолжать вводить учителя в заблуждение и назвать в качестве друзей одноклассников, настроенных ко мне нейтрально. Но в этом случае учитель мог бы спросить: «А к другим ученикам в классе относятся хорошо?» или «Кому из детей в вашем классе приходится трудно?». Многие другие дети знали о моем униженном положении в классной иерархии. Но их никто никогда об этом не спрашивал. Поэтому мне и приходилось проводить время в раздевалке, стирая своей футболкой следы шоколадного молока со страниц учебников.

Но у вас-то есть выбор. Вы можете задавать вопросы.

Между прочим, сейчас обо мне не стоит беспокоиться. Я научился так огрызаться, что мало не покажется.

Когда я писал этот раздел, я работал в большом открытом офисе компании ISM eCommerce на заводе Неллефабрик в Роттердаме (фото 9.1). В этом офисе, одном из первых в Европе с открытой планировкой, работают около 100 человек. Даже сейчас, через 80 лет, любители архитектуры со всего мира приезжают посмотреть на этот офис, пофотографировать его и сделать зарисовки. Я и сам не раз махал им рукой.

У большого открытого офиса есть свои достоинства и недостатки. К числу достоинств относится гибкость и легкость коммуникации. Основной недостаток состоит в том, что это ресурс, находящийся в совместном пользовании всех, кто в нем работает. В таком офисе трудно управлять климатом, звуком и светом, и оптимальной конфигурации, которая устроила бы всех без исключения, просто не существует. Наш офис-менеджер делал все возможное, чтобы создать максимально комфортные рабочие условия, при этом не теряя контроля и следя за тем, чтобы все соблюдали принятые правила. В целом открытый офис не является идеальной средой, которая позволяет каждому сотруднику самому управлять своим рабочим местом.

Когда находящиеся в общем пользовании ресурсы не управляются из единого центра, самоорганизация часто заканчивается трагедией общих ресурсов. Этот термин отсылает нас к ситуациям, в которых множественные самоорганизующиеся системы, действующие в собственных интересах, подвергают общий ограниченный ресурс чрезмерной эксплуатации. И делают это, даже когда осознают, что в конечном итоге такой подход нанесет ущерб всем заинтересованным сторонам. Воздействие, которое выбросы CO2 оказывают на атмосферу, вырубка лесов и чрезмерный вылов рыбы – наиболее широко обсуждаемые и интенсивно изучаемые примеры трагедии общих ресурсов.

Организации также могут иметь ресурсы, находящиеся в общем доступе, например некоторые бюджеты, офисное пространство и системных администраторов. Их можно рассматривать как эквивалент воздуха, которым мы дышим, ландшафтов, которые видоизменяем, или рыбы, которую едим.