Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 62

Когда вы делегируете какие-то задачи, может возникнуть конфликт целей. Это происходит, если команда должна достичь целей, поставленных организацией (или в рамках определенного проекта), но команда успела самоорганизоваться и у нее появилась разделяемая всеми автономная цель. Аналогичная ситуация возникает, когда организационная или командная цель поручается индивидуальному сотруднику, у которого тоже может быть своя автономная цель.

Стандартный совет, который в такой ситуации дают консультанты и гуру менеджмента, – синхронизировать цели сотрудников и команд в соответствии с целями организации или целями проектов, над которыми они работают. Но этот совет не принимает во внимание то, что живая система может определять свои автономные цели.

Мой вывод в этой связи: в случае конфликта между внешней целью, которую установил менеджер, и автономной целью, которую система для себя определила самостоятельно, следует стремиться к компромиссу. Цель, которую вы поставили перед командой (например, «завершение проекта точно в срок»), и автономная цель, которую сотрудники определили для себя самостоятельно (например, ««копировать – вставить» – не наш метод»), должны быть адаптированы друг к другу. Некоторым менеджерам трудно с этим смириться.

Мои личные цели не отменяют целей моего партнера или моих детей. Когда мне нужно, чтобы они что-то для меня сделали, и это находится в конфликте с их собственными потребностями, нам приходится решать эту проблему. И делать это совместно. Точно так же совместно вам придется решать проблемы со своими сотрудниками в случае, если между целями имеется конфликт. Если вы просто отмените автономную цель команды, вы создадите мотивационный долг, который будет очень трудно возместить.

В первой части этой главы мы говорили о постановке целей. Цели – это важный инструмент не только для определения направления движения команды, но и для ее развития и защиты. Однако с учетом того, что постановка целей наиболее часто используется менеджерами, чтобы задать команде направление, во второй части этой главы мы сосредоточимся на развитии команд и их защите.

Когда менеджеры «наделяют сотрудников полномочиями», границы этих полномочий часто не обозначаются. В результате люди вынуждены выяснять это сами методом проб и ошибок, что приводит к эмоциональным потерям. Дональд Райнертсен называет это «поиском невидимых заборов, по которым пропущен электрический ток» [Reinertsen 1997: 107–108]. Все это напрасная трата времени и ресурсов. Хуже того, если люди постоянно натыкаются на эти невидимые заборы и их бьет током, то это лишает их мотивации. Они не имеют ни малейшего представления, где окажется очередной забор, и поэтому прекращают всякое движение.

Чтобы решить эту проблему, Райнертсен предложил список ключевых областей принятия решений [Reinertsen 1997: 107]. В сочетании с семью уровнями полномочий (глава 7) и выбором, кого наделять полномочиями – команду или отдельного сотрудника, вы получаете мощный инструмент, позволяющий налагать ограничения на предоставляемые полномочия (табл. 9.1).

Как уже упоминалось, действуя на уровнях полномочий 1, 2 и 3, вы окажетесь «правителем», поскольку именно вы будете принимать окончательные решения. В колонке «Кто (команда/отдельный сотрудник)» указывается команда или сотрудник, которых вы хотите вовлечь в принятие решений. На уровнях 4, 5 и 6 ваше намерение состоит в том, чтобы выполнять роль лидера, предлагая направления работы, но оставляя принятие решений другим. В этом случае в последней колонке вы указываете, каким командам или сотрудникам вы делегируете принятие окончательных решений.

Создание списка ограничений может помочь сотрудникам избежать невидимых заборов, тем самым вы сохраните их мотивацию и продуктивность.

Метафора упорядоченных и хаотических организаций (глава 8) полезна при выборе правильного подхода к менеджменту. Сталкиваются ли люди в организации с большим количеством правил? Или вообще не подозревают, что какие-то правила существуют? Жалуются ли на бюрократию? Или недовольны тем, что вокруг них постоянно возникают все новые и новые проекты? Боятся ли нарушать правила? Или умоляют, чтобы были введены дополнительные? Они неохотно берут на себя обязательства, потому что организация не разрешает им делать работу «по-своему»? Или и так все делают «по-своему», раздражая тем самым клиентов и постепенно уничтожая бизнес?

Некоторые организации слишком негибки в своем подходе к менеджменту. В других же гибкости хоть отбавляй. К пилотам не надо относиться как к мартышкам, но и мартышкам не стоит доверять управление самолетом. В примере с самолетами относительно легко увидеть разницу между управленческими подходами. В IT-индустрии это труднее. (Хотя недавно я читал про орангутанга, который делал фото и размещал их на Facebook. Вот вам и мартышки.)

Вы можете решить эту проблему, пройдясь по ключевым зонам принятия решения и сравнив текущий и желаемый уровень полномочий вашей команды. В упорядоченных организациях текущий уровень установлен слишком высоко. В хаотических – слишком низко.

Например, рассмотрим зону принятия решения «определить процедуру тестирования готового продукта». Когда команда жалуется, что процедура тестирования слишком бюрократическая, возможно, это свидетельствует о том, что уровень полномочий, на котором было принято решение, находится слишком высоко и людям следует дать возможность установить свои собственные (более гибкие) процедуры тестирования. Естественно, при условии, что они берут на себя обязательство обеспечить определенное качество продукта, над созданием которого в данный момент работают. В то же время, когда у продуктов ужасающее качество и никто вообще не в курсе, в чем заключаются процедуры тестирования, наверное, пора поднять принятие соответствующих решений на более высокий уровень, отобрав эти полномочия у сотрудников и передав их тому, кто сможет должным образом организовать контроль качества и тестирования.

Вы на своем опыте увидите, что правильный менеджерский угол зрения может быть разным для разных областей принятия решений. Например, по моему мнению, процесс поиска и найма во многих организациях слишком косный, в то время как процедуры при выборе технических стандартов, используемых при разработке ПО, – слишком расслабленные. То есть с одной стороны в одной и той же организации может наблюдаться излишняя упорядоченность, а с другой – хаотичность. В результате риск потерпеть неудачу чересчур велик. (Или я преувеличиваю?)

Уровень полномочий должен быть установлен на самом нижнем уровне из всех возможных, позволяющем получать от людей хорошие результаты. Это вполне соответствует принципу, что правила в организации должны устанавливаться самими сотрудниками, а не менеджерами. Если вы работаете в бюрократической организации, вы можете снижать уровень принятия решений до определенной отметки, на которой правила начинают создаваться самими сотрудниками (и соблюдаться ими). Но в бюрократических организациях не стоит опускаться ниже этой отметки.