Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - читать онлайн книгу. Автор: Джон Дорр cтр.№ 56

Билл был мастером, который готовил лучших лидеров. Пятеро его прямых подчиненных в GO стали СЕО или директорами по развитию бренда собственных предприятий (я поддержал каждого из них, и каждый принес прибыль). Преподав множество уроков, Билл научил нас, насколько важно чувство собственного достоинства, особенно когда компания терпит поражение. После того как мы продали AT&T, мы дали отличные рекомендации всем, кому пришлось уйти, и помогли им найти достойное место для карьеры.

Билл Кэмпбелл со своим фирменным напитком для коуч-сессий (2010)

В 1994 году я привел Билла в Kleiner Perkins в качестве временного управляющего, устроил его в угловом офисе рядом с моим и пообещал найти компанию, которой он мог бы руководить. Примерно в то же время основатель Intuit Скотт Кук решил нанять СЕО. Когда я представил ему Билла, им достаточно было однажды прогуляться по Пало-Альто, чтобы Тренер получил работу. Они со Скоттом построили потрясающие отношения и феерическую компанию.

В начале своей четырехлетней работы в Intuit Билл пережил кризис. Доходы упали до того, что компания не могла выполнить квартальный план. В совете директоров сидели мечтатели-визионеры, которые требовали все больше инвестиций, несмотря на дефицит. Когда совет собрался в гостинице в Лас-Вегасе, Тренер не поддержал их. «Хватит нести чушь! – сказал он. – Придется урезать расходы и уволить людей. Мы станем бережливее, потому что нужно платить по счетам. Это часть дисциплины и культуры, к которой я стремлюсь». Билл считал, что необходимо добиваться результатов – для акционеров, а также команд и клиентов. Каждый высказал собственное мнение, и большинство директоров выступили за то, чтобы тратить меньше и продираться вперед любыми способами. Билл был мрачен как туча. Когда очередь дошла до меня, я сказал: «Думаю, нужно прислушаться к Тренеру». Я не был уверен, прав он или нет, но решил, что ему виднее. Моя позиция переменила ситуацию. Позже Билл сказал мне, как много мои слова значили для него и что он ушел бы в отставку, если бы вышло по-другому.

С того момента наша банда была неразлучна. Мы могли спорить и выражаться довольно резко, но на следующий день один из нас обязательно извинялся. Мы оба понимали, что наша верность – нашим отношениям, нашей команде – перевешивает любые разногласия.

Билл все еще работал в Intuit, когда я переманил его в совет директоров Netscape. Вскоре он стал первым, кому я звонил, когда решал поддержать нового предпринимателя. У нас выработался определенный метод работы: Kleiner инвестирует, Дорр спонсирует, Дорр звонит Кэмпбеллу, Кэмпбелл тренирует команду. И такой план игры повторялся снова и снова.

В 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple и продемонстрировал самое удивительное, неагрессивное поглощение публичной компании в истории, не потратив ни пенни. Стив потребовал, чтобы в отставку ушли все директора Apple, кроме одного, затем позвонил Биллу Кэмпбеллу и попросил присоединиться к новому правлению. Тренер отказался получать зарплату за эту работу; так он возвращал долг Долине, которая столько для него сделала. Когда несколько компаний упрашивали его помочь им проанализировать ситуацию и внести коррективы в бизнес-процессы, он направлял гонорары в свою филантропическую организацию.

В 2001 году, после того как я помог уговорить основателей Google нанять Эрика Шмидта в качестве СЕО, я порекомендовал Эрику коуча – Билла Кэмпбелла. Эрик по праву гордился своими достижениями, он уже был СЕО и председателем правления Novell, и мой совет оскорбил его. «Я прекрасно знаю, что делаю», – сказал он. Так что любви с первого взгляда между ними не получилось. Но меньше чем за год отчет Эрика по его работе показал, как сильно он изменился: «Билл Кэмпбелл оказал нам неоценимую помощь как коуч. Оглядываясь назад, я понимаю, что мы нуждались в нем с самого начала. Мне следовало намного раньше ввести эту структуру, в идеале – с того дня, как я пришел в Google» ^[156].

Билл считал свою работу в Google бессрочной. Он консультировал Ларри Пейджа и Сергея Брина, Сьюзан Войжитски и Шерил Сэндберг, Джонатана Розенберга и всю команду управленцев Google. У него был совершенно особенный стиль: наполовину дзен, наполовину Bud Light. Билл практически не давал указаний, задавал крайне мало вопросов, и все они были на вес золота. Но в основном он слушал. Он знал, что чаще всего в бизнесе правильных ответов несколько, и задача лидера – выбрать. «Просто примите решение», – говорил он. Или: «Вы продвигаетесь вперед? Вы порвали с прошлым? Тогда двигаемся дальше».

Когда дошло до OKR, Билл уделил пристальное внимание менее эффектным, приоритетным целям. Вот его любимый элемент коучинга, с типичной для него грубоватой прямотой: «Как бы то ни было, отставать от графика нельзя, черт бы его побрал!». СЕО Google Сундар Пичаи вспоминает: «Его заботило совершенствование методов работы изо дня в день». Нет ничего более сложного – и вдохновляющего, – чем это.

Тренер играл роль серого кардинала на собраниях управленцев Google – он был нашим неофициальным председателем совета, честно говоря. В то же время он был независимым членом правления Apple, что любого другого могло бы привести к конфликтной ситуации. Стива Джобса это сводило с ума, особенно после того, как Android бросил вызов iPhone. Стив горячо упрашивал Билла выбрать Apple и уйти из Google, но Тренер отказался: «Стив, я не помогаю Google с их технологиями. Я даже не знаю, как пишется HTML. Я просто помогаю им быть лучше с каждым днем». Когда Стив упорствовал, Тренер отвечал: «Не заставляй меня выбирать. Мое решение тебе не понравится». И Стив отступал, потому что Тренер был для него чуть ли не единственным доверенным лицом. Он «не давал Стиву Джобсу опустить руки», – как сообщил Эрик Шмидт журналу Forbes ^[157]. Был его «ментором и другом, защитником и вдохновителем, Стив доверял ему больше, чем кому-либо другому».

Хотя Тренер знал о технологиях больше, чем нам казалось, он никогда не позволял себе давать советы инженерам и разработчикам. Его мудрость касалась лидерства – того, что мотивирует и стимулирует, его волновало, как защитить своих сотрудников, чтобы они не пали жертвами процесса. Если он видел несправедливое отношение, он звонил СЕО и говорил: «Это ошибка процесса». И решал ее.

В работе и карьере нет места для любви. Так принято считать, однако именно любовь была самой яркой чертой Билла. До сих пор помню, как светились лица людей, когда он приходил на собрание Intuit. Иногда он ругал нас почем зря, и в этом тоже выражалась его любовь. Если вас угораздило прийти на работу в некрасивом свитере, он мог спросить: «Ты что же, ограбил кого-то в туалете, чтобы достать эту вещицу?». Но мы всегда знали, что Тренеру не все равно, знали, что он прикроет нас, что он жизнь отдаст за команду. Мало лидеров, которые способны демонстрировать любовь и при этом говорить то, что они думают о вас. Билл Кэмпбелл был жестким коучем, но он всегда заботился об игроках своей команды. Больше, чем кто-либо другой в нашей среде, он гордился своей семьей. Какое счастье ему доставляло тренировать свою дочь Мэгги (и мою дочь Мэри) в софтболе! Он приходил на поле ровно в 15:20, и неважно, какие собрания проходили в это время в другом месте. И никогда не отвлекался на мобильный. Он проявлял стопроцентное присутствие. Во время этих тренировок он буквально сиял.