Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - читать онлайн книгу. Автор: Джон Дорр cтр.№ 47

Больше прозрачности

Джулия: С самого начала нам пришлось обговорить, кто чем занимается и кто за что отвечает. Когда мяч летит между двух аутфилдеров ^[147], кто-то один должен поймать его, иначе мяч упадет или оба игрока бросятся за ним и столкнутся друг с другом. Вначале нашими полевыми игроками были маркетинг и производство, но кто должен заниматься планом по доходам? Два директора проработали у нас месяц, и оба были новичками в OKR, хотя и в Zume тоже, да и сама Zume на рынке новичок. Когда мы с Алексом заметили, что они совершенно сбиты с толку, мы разбили цель на новый доход (маркетинг) и повторный доход (производство) и решили танцевать отсюда. Это был важный разговор. Он не был связан с самой целью, но совершенно необходим на раннем этапе процесса OKR. Когда нет четкого понимания и формулировки, это видно сразу. На такое глаза не закроешь.

Хорошая командная работа

Алекс: За восемь месяцев мы запустили пищевую, логистическую, роботизированную и производственную компании – с нуля. Мы использовали OKR как инструмент обучения, чтобы внедрить культуру обсуждения. OKR заставляют задуматься о том, как ваша работа влияет на всех остальных и как вы зависите от них.

Джулия: Команда у нас очень разношерстная. Наш шеф-повар Аарон Баткус работал в семейных ресторанах Нью-Йорка. Менеджер автопарка Майкл Бессони работал в киноиндустрии. У нас есть «ходячая энциклопедия» по производству и софтвер-разработчик, причем сначала все говорили на разных языках. OKR стали нашим эсперанто, общим словарем. Команда лидеров, состоящая из семи человек, встречается за обедом каждый понедельник, и примерно раз в две недели мы обсуждаем наши OKR. Тут можно услышать: «Кто занимается клиентами?» или «Какие ключевые результаты можно сформулировать к этой задаче?». И все прекрасно понимают, что имеется в виду.

Вкуснейшая пицца в мире не принесет людям радости, если доедет до них холодной. Майкл и Аарон занимаются общей задачей по удовлетворению ожиданий клиентов. Майкл может сказать, к примеру: «У меня ключевой результат – расширить радиус доставки, и он под угрозой». Возможно, производственная команда запоздала с загрузкой фургона. И теперь у нас будет коллективное обсуждение, как задержка влияет на зону обслуживания и доход. А это, в свою очередь, связано с Джо Сузуки, главой маркетинга, и его OKR по росту дохода.

В другой жизни Майкл мог бы позвонить главе производства: «Какого черта, неужели нельзя поторопиться и сделать все вовремя? Я жду уже целую вечность!». Но когда говоришь: «Мои ключевые результаты под угрозой», то меньше эмоций и больше конкретики. Поскольку работа нашей компании синхронизированна, вся команда уже дала согласие на ключевые результаты и связанную с ними взаимозависимость. Никаких осуждений, только проблема, которую нужно решить. И знаете, что происходит? Главы двух отделов отстаивают интересы друг друга, если речь идет о дополнительных ресурсах.

Аарон Баткус (шеф-повар): Если я готовлю новую сезонную пиццу, это не должно быть неожиданностью. Маркетингу нужно знать об этом минимум за неделю, а отдел фото и дизайна должен успеть подготовить фотографии. Это влияет на все подразделения – сайт продакт-менеджера, техническую команду и их мобильное приложение. OKR помогают сосредоточиться и не отставать от графика. Они гарантируют, что я подготовлю рецепт вовремя для всех, кто его ждет. Мои дедлайны отмечены в ключевых результатах. Я четко вижу общую картину.

Это совершенно точно командообразующий процесс. Он напоминает, что вы – часть нашего небольшого, необычного сообщества. Легко увлечься собственными целями и трудностями, особенно когда работаешь на кухне. Но OKR не дают забыть: «Мы ведь одна команда и занимаемся этим вместе».

Продуктивные обсуждения

Алекс: Раз в две недели каждый сотрудник Zume проводит часовую индивидуальную встречу со своим непосредственным начальником (мы с Джулией общаемся друг с другом). Это святое время. Опаздывать нельзя; отменять нельзя. И еще одно правило: о работе мы не говорим. Повестка встречи: вы как личность, обсудим, чего вы пытаетесь достичь в течение ближайших двух-трех лет и как это можно выразить в поэтапном плане. Я люблю начинать с трех вопросов: Что делает вас счастливым? Что истощает вашу энергию? Как бы вы описали идеальную работу?

Затем я говорю: «Слушай, я хочу рассказать тебе о своих ожиданиях. Во-первых, всегда говорить правду. Во-вторых, всегда поступать правильно. Если ты соответствуешь этим ожиданиям, мы всегда будем поддерживать себя, в ста процентах случаев. И я лично гарантирую тебе, что ты выполнишь свои личные и профессиональные задачи, намеченные на ближайшие три года». Это отправная точка.

В команде это называют альтруизмом, хотя в действительности такой подход становится эффективным способом связать деятельность сотрудников с миссией компании и предотвратить тем самым их уход. Это помогает им найти способ преодолевать препятствия. Лидер может сказать: «Кажется, эта цель очень важна для тебя, но ты мало чего достиг за последние две недели. Почему?». Парадоксально, но такие нерабочие, индивидуальные встречи стали форумом для непрерывной обратной связи по результатам работы. Обсуждая стремление человека к личностным целям, ты многое выясняешь о том, что стимулирует и мотивирует его профессиональный рост и что тормозит.

Регулярные, глубокие обсуждения позволяют понять, когда нужно оказать поддержку и дать человеку возможность зарядить свои батарейки. После того как компания выполнит приоритетные, безотлагательные цели, сотрудники могут уделить время собственному развитию – например, от 5 до 15–20 % времени в следующем квартале. Может, это и много, но зато повысит производительность компании на ближайшие два-три квартала.

Эффективная культура

Джулия: Культура – общий язык, который позволяет всем сотрудникам компании убедиться, что они говорят об одном и том же и что их слова имеют смысл. Помимо этого, культура диктует основные принципы принятия решений. Без нее люди не знают, как добиться повторения и масштабирования ключевых функций.

Есть и мотивирующий элемент: обсуждение ценностей. Какой организацией мы хотим быть? Как нам следует относиться к работе и продукции? Как мы хотим повлиять на мир?

Алекс: Основополагающие принципы Zume, наша миссия – две вещи, которые Джулия сказала мне по телефону во время нашего первого разговора. Они произвели на меня такое впечатление, что мы напечатали их на гигантском постере и повесили на кухне. Первое: Наш священный долг – подавать людям пиццу. Второе: Каждый американец имеет право на вкусное, доступное, здоровое питание.

Вот OKR, напрямую вытекающие из нашей миссии.