Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - читать онлайн книгу. Автор: Джон Дорр cтр.№ 41

Рискну привести еще одну аналогию из футбола: допустим, цели – это ворота, куда вы стремитесь, а ключевые результаты – отметки ярдов. Чтобы группе добиться успеха, игрокам и тренерам нужно нечто особенное, очень важное для коллективной работы. CFR включает в себя все взаимосвязи, которые объединяют команду. Это анализ постфактум, собрания в середине недели, совещание игроков перед игрой – и празднование тачдауна.

Новый взгляд на HR

Есть хорошие новости: в воздухе пахнет переменами. Десять процентов компаний Fortune 500 уже отказались от старой системы ежегодных проверок, и их число растет. Множество небольших стартапов, не так сильно привязанных к традиции, делают то же самое. Наступил момент, когда нужно переосмыслить практически все принципы HR. Мобильная, гибкая рабочая сила – неиерархическая рабочая сила – тоже требует нового подхода.

Когда компании заменяют или хотя бы дополняют ежегодные проверки непрерывным обсуждением и регулярной обратной связью, им лучше удается вносить усовершенствования в течение года. Синхронизация и прозрачность становятся повседневными требованиями. Когда сотрудникам тяжело, их менеджеры не сидят и не ждут запланированного дня рассмотрения проблемы. Они без колебаний бросаются в бой – к непростым решениям, как специалисты по ликвидации аварийных ситуаций.

Вроде бы все выглядит достаточно просто, но непрерывное управление производительностью повышает достижения каждого сотрудника. Результаты растут снизу вверх, что благотворно влияет на боевой дух и личное развитие лидеров и сотрудников. А в сочетании с ежеквартальными задачами и мониторингом OKR растет общая эффективность организации.

В этот переходный период все больше компаний дополняет свои системы оценки альтернативными критериями, такими как компетенции и командная работа. Многие используют параллельные процессы – годовые проверки, непрерывное управление производительностью и регулярное общение. Такой баланс старого и нового мышления особенно эффективен в крупных компаниях, и некоторые методы обоснуются там навечно. А другие компании обрубают концы и отказываются от рейтингов и ранжирования в пользу более прозрачного, совместно разработанного, многоуровневого критерия проверки.

Таблица 15.1. Ежегодное и непрерывное управление производительностью ^[135]

Полюбовный развод

Для компаний, которые решили перейти на непрерывное управление производительностью, первый шаг прост и понятен: отделить материальное вознаграждение (прибавки и бонусы) от OKR. Это два совершенно разных вопроса, со своей последовательностью и графиком. Первый – ретроспективная оценка, обычно в конце года. Второй – непрерывный диалог лидеров с сотрудниками. Он опирается на пять подвопросов.

• Над чем вы работаете?

• Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR?

• Что-либо мешает вашей работе?

• Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны?

• Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?

Я не говорю, что проверка производительности и цели могут и должны быть полностью обособлены; основанные на конкретных данных выводы могут стать благотворным антидотом от предвзятости характеристик и классификаций. А поскольку OKR отражают самую значимую работу человека, они представляют собой источник надежной обратной связи. Однако, когда целями злоупотребляют, чтобы определять по ним размер компенсации, ценность сотрудников рассчитывается по количеству «мешков, которые они натаскали». Они начнут защищаться; перестанут стремиться к удивительным, невероятным результатам, им станет скучно из-за отсутствия мотивации и амбиций. И больше всего пострадает организация.

Допустим, сотрудник А поставил себе крайне амбициозные цели и каким-то образом выполнил 75 % из них. Нужно ли выдать ему 100 % бонуса или даже 120 % за перевыполнение плана? Сотрудник Б, напротив, выполнил 90 % своих целей, но его менеджер знает, что он не выкладывался по максимуму и, главное, пропустил несколько важных совещаний команды. Должен ли его бонус быть больше, чем у сотрудника А?

Если кратко, то нет, по крайней мере, если вы хотите поощрять инициативность и моральный дух.

В Google, согласно Ласло Боку, OKR влияют на треть или даже меньше оценок производительности. Они уступают пальму первенства обратной связи от межфункциональных команд и, главное, контексту. «Всегда есть вероятность – даже при наличии системы целеполагания, – что цели поймут неверно, – говорит Ласло. – Возможно, на рынке случится настоящее безумие или клиент уволится с работы, и придется начинать с нуля. Мы стараемся все это учитывать». Google весьма щепетильно отделяет оценку по выполнению целей от решения по материальной компенсации. А вообще после каждого цикла результаты OKR полностью удаляются из системы!