Новая власть. Какие силы управляют миром - и как заставить их работать на вас - читать онлайн книгу. Автор: Джереми Хейманс, Генри Тиммс cтр.№ 63

Вероятно, среди трех нововластных лидерских умений, представленных в этих историях, труднее всего овладеть умением формировать ценности и модели поведения, выходящие за пределы вашей зоны контроля. Для Леди Гаги эти ценности — доброта, разнообразие, толерантность. Комсток взращивала новую корпоративную культуру активного экспериментирования. Пу поддерживала идеи гордости, достоинства, желания бороться с неравенством, а не принимать его как неизбежное зло.

Не все добиваются успеха на этом пути. Далее мы рассмотрим резкий контраст между двумя подходами к лидерству на примере весьма сложной проблемы — расовой. Один подход — самый что ни на есть нововластный, от второго же несет старой, очень старой властью. Результаты их применения оказались очень разными.

«Всё началось с одного голоса» [489]. Это первые слова пресс-релиза сети Starbucks, объявляющей о старте кампании Race Together ^[55]. Далее говорится: «На фоне трагедий с расовым подтекстом, происходящих по всей стране, председатель совета директоров и генеральный директор Starbucks не мог оставаться безмолвным наблюдателем. Говард Шульц выразил свою озабоченность в беседе с партнерами (сотрудниками) сиэтлского офиса компании и начал дискуссию о расовых проблемах в Америке».

Чтобы объяснить, какой он видит кампанию Race Together, Шульц выложил шестиминутное видео, где он произносит закадровый текст, а на экране появляются принадлежащие к различным расам сотрудники сети, которые участвуют в форумах компании, посвященных этой инициативе. «В последние несколько недель я ощутил бремя личной ответственности не только за нашу организацию, но и вообще за происходящее в Америке», — заявил Шульц [490].

Затем он призвал своих бариста выводить хештег #RaceTogether на бумажных стаканчиках кофе и вовлекать посетителей в беседы о расовых вопросах, стоящих перед Америкой. Шульц, белый миллиардер из поколения беби-бумеров, скликал под свои знамена армию молодых низкооплачиваемых сотрудников своей сети, значительная доля которых не принадлежит к белому большинству. Он просил, чтобы они — за те сорок пять секунд, в течение которых нагревается молоко для «двойного обезжиренного соевого латте со специями», — находили время для разговоров. Пожалуй, история Америки не помнит более неуклюжей попытки устроить общественную дискуссию.

На это предложение последовала быстрая и жесткая реакция. Пользователь Twitter @IjeomaOluo указал: «Быть бариста и так трудно. А тебе еще говорить про #RaceTogether с дамочкой в штанах от Lululemon, сыпля ей тыквенную приправу, полная жесть» [491]. А вот как об этом пишет @ReignofApril: «Не знаю, чем думали в @Starbucks. У меня нет времени объяснять вам про четыреста лет угнетения, я на поезд опоздаю» [492]. Коллективная отповедь оказалась настолько резкой и массовой, что глава подразделения Starbucks по связям с общественностью предпочел уйти в тень и временно удалил свой Twitter-аккаунт. Эта история затмила всю повестку ежегодного совещания руководства Starbucks, которое проходило как раз после запуска пресловутой кампании. Недели через две Starbucks завершила кампанию — «как и планировалось» [493]. Но было очевидно, что она прошла совсем не по плану.

Шульц поднял важный вопрос, заслуживающий общенародного внимания, хотя было бы куда безопаснее просто запустить очередную «мягкую и пушистую» кампанию, призывающую к правильной переработке вторсырья. Но его инициатива стала потрясающим примером того, как даже вполне благонамеренный лидер может совершенно неправильно воспринять эти три С — сигнализирование, структурирование, строительство.

«Мы допустили тактическую ошибку. Ну и что? — заявил Шульц в интервью журналу Fast Company, отвечая на вопрос о Race Together. — Мы все равно движемся вперед» [494].

Но это было нечто большее, чем просто тактическая ошибка.

Эта кампания, уже начиная с пресловутого шестиминутного видеоролика, была целиком сосредоточена вокруг самого Говарда. Его выставляли каким-то героическим вождем, отважно поднимающим вопрос, который не решились бы затронуть руководители других компаний. Потом он привлек к своей инициативе другого белого миллиардера — Ларри Крамера, издателя USA Today, — чтобы разместить в его газете свою статью, пропагандирующую кампанию (над текстом размещалось фото Шульца) [495].

Этот подход оттеснил тех, кто мог бы помочь Шульцу сделать его инициативу действенной. Все пространство заняла его персона, и потенциальным сторонникам кампании было некуда приткнуться.

Инициатива Race Together казалась наскоро слепленной и плохо продуманной, но она не была какой-то случайной прихотью. Шульц предварительно протестировал свою концепцию и развил ее — после нескольких консультаций. Его ободрял тот энтузиазм, который он наблюдал на целом ряде «открытых форумов», проводившихся среди сотрудников его сети. Но, несмотря на то что он честно привлекал к обдумыванию и организации кампании других людей, недостатки его плана так и не всплыли на поверхность.

Это одна из серьезных проблем тех «турне для выслушивания мнений персонала», которые всегда обожали устраивать главы компаний. Даже среди сотрудников, занимающих сравнительно высокие посты, мало найдется таких, кому хватит смелости заявить: «Очень приятно с вами познакомиться, шеф. Классно, что вы так загорелись этой своей идеей. Только она ни за что не прокатит, уж извините». А рядовым сотрудникам сети, реально работающим с клиентами, эта инициатива вообще свалилась как снег на голову, и они откровенно недоумевали, как кому-то могла прийти такая мысль: «Если уж мы собираемся проводить дискуссии насчет расовых проблем, хотелось бы узнать, насколько расово разнообразной была группа людей, решивших, что это разумный шаг?» — вежливо осведомлялся у себя в Instagram еще один бариста.

Попытки всего-навсего «проконсультироваться» с вашей базой поддержки — лишь рудиментарное проявление новой власти, и оно вряд ли даст вам значимую обратную связь. Реальное структурирование, способное привлечь активных участников, требует больше усилий. А если таким структурированием никто не занимается, то — парадоксальным образом — может помочь одна старовластная стратегия: проводя закрытые, конфиденциальные или просто сетевые обсуждения, вы получаете шанс услышать безжалостно честные отзывы о ваших предложениях.

Легко высмеивать #RaceTogether (многие так и делали). Но в самой этой идее все-таки что-то есть. Шульц понимал, что кофейные сети, такие как Starbucks,стали своего рода общественными центрами XXI века (впрочем, такие кофейни обычно открываются в районах попрестижнее). В ходе кампании точки Starbucks, разбросанные по всей стране, могли бы использоваться (параллельно с другими заведениями — в более бедных районах) для проведения мероприятий на местном уровне, причем ведущими там могли бы служить представители организаций, имеющих опыт модерирования сложных дискуссий о расовых проблемах. Кроме того, Шульц вполне мог бы предложить своей расово разнообразной армии бариста не смотреть его видео и писать его слоган на бумажных стаканчиках, а придумать что-нибудь самим.