Новая власть. Какие силы управляют миром - и как заставить их работать на вас - читать онлайн книгу. Автор: Джереми Хейманс, Генри Тиммс cтр.№ 33

Страница

Каждую из этих новых инициатив гордо выставили на всеобщее обозрение в блоге Lyft, указав, какому водителю принадлежит та или иная идея. Заодно были приведены свидетельства пассажиров компании о том, какие это славные ребята — лифтовские водители. Так, @rounditrosie написала: «Обожаю водителей @Lyft за то, что это — художники, пекари, студенты-медики, пенсионеры и вообще самые классные люди в ЛА. #ThankYourLyftDriver (#ПоблагодариСвоегоВодителяLyft)» [224]. Какие-то из этих мер могут показаться попыткой подсластить горькую пилюлю, но стратегия сработала и продемонстрировала верность руководства Lyft нововластным ценностям. Владельцы платформы проявили прозрачность и открытость, не скрывая от суперучастников финансовых проблем, которые возникли у компании. Они обратились к своей сети (а не просто к верхушке руководства) для того, чтобы найти решения. Предложив водителям поощрения, а пассажиром — флешмоб с особым хештегом, они создали структуры для того, чтобы все углы нововластного треугольника сплотились перед лицом угрозы.

Подключение и поощрение

Гарри Кэмпбеллу, любителю «поделиться местом в машине», довелось поработать водителем для обеих компаний. Он объяснил нам, каким образом разительные отличия в корпоративной культуре Uber и Lyft проявляются и в том, как они управляют своими шоферами.

В своих сетях обе фирмы очень расхваливают ту легкость, с которой у них можно зарегистрироваться в качестве водителя. (Сравните четырехминутную регистрацию с двухлетним обучением, которое необходимо, чтобы стать лондонским таксистом: вот еще одно впечатляющее напоминание о том, как сильно меняются в нововластном мире наши представления о квалификации и экспертности.) Однако при всех сходствах подход компаний к набору водителей различается. Кэмпбелл поведал нам: «Чтобы стать новым водителем Lyft, вы должны вживую встретиться с наставником, более опытным шофером, который обсудит с вами все правила работы, на месте осмотрит вашу машину, убедится, что вы справитесь, а затем отправится вместе с вами в небольшой тестовый заезд по кварталу» [225]. В Uber такой процедуры не существует: «Всё делается по электронной почте, так что можете себе представить, как много шоферов Uber чувствуют, будто они предоставлены самим себе. У них нет никакой связи ни с другими водителями, ни с пассажирами, ни с сотрудниками компании. У них складывается ощущение, что они во всем должны разбираться сами. У них нет таких коллег, с которыми они могли бы потрепаться — даже просто у офисного кулера: офис для них — сама их машина. А вот Lyft поступает иначе. У вас с самого начала возникает ощущение, что компания о вас действительно заботится».

Кэмпбелл объясняет: похоже, Uber изо всех сил пытается сохранять дистанцию между компанией и водителями: «У них даже было официальное правило: сотрудникам компании запрещено становиться водителями. Lyft, наоборот, призывает своих сотрудников выступать и в качестве шоферов».

Lyft пытается показать, что водители ей небезразличны, еще одним способом — предлагая им разнообразные льготы и поощрения. Так, Lyft всегда предоставляла пассажирам возможность давать водителю чаевые. Uber же ввел эту опцию лишь в 2017 году — под давлением своих шоферов и под влиянием кризиса. Кроме того, Lyft применяет совсем иной подход к награждению своих наиболее активных водителей, используя скользящую шкалу, которая сокращает взимаемую компанией комиссию в зависимости от того, сколько часов работает водитель. Наиболее активные (те, кто сидит за баранкой по 50 часов в неделю) «получают практически всю комиссию обратно» [226]. Водителям Uber подобные льготы не предоставляются.

Такие отличия серьезно влияют на водителей (подавляющее большинство которых, по словам Кэмпбелла, предпочитает работать на Lyft), а кроме того, оказывают любопытное воздействие на взаимоотношения между водителем и пассажиром: «Водители Uber любят в шутку пожаловаться в кругу коллег, например, на то, что клиенты заставляют их жутко долго дожидаться… Это как бы вытекает из слоганов двух компаний: “Заставите ли вы вашего персонального шофера ждать? — “Ну да. Скорее всего”. — “А вашего приятеля с машиной?” — “Думаю, нет”» [227].

Сила «платформенной культуры»

Взаимоотношения между платформой, суперучастниками и участниками образуют в своей совокупности то, что гуру экономики совместного потребления Арун Сундарараджан назвал «платформенной культурой», представляющей собой «общие для всех поставщиков контента или услуг нормы, ценности и возможности» [228]. Он рассматривает ее как аналог корпоративной культуры, только «без руководящих полномочий или сконцентрированных в одном месте социальных систем, которыми пользуются традиционные компании для того, чтобы управлять своими сотрудниками».

На примере компании Lyft мы увидели некоторые из важнейших тактических приемов и комплексов идей, позволяющих выстроить позитивную платформенную культуру. Lyft делает участников своей сети своими союзниками — или во всяком случае подает такие сигналы. Компания являет миру человеческое лицо, а не руководствуется одними лишь логическими алгоритмами. Она придумывает способы сделать так, чтобы оплата и другие поощрения распределялись справедливо. Она вкладывается в то, чтобы сблизиться с участниками своей сети, стремясь лучше понять их проблемы и реальные условия, в которых они существуют.

Скорее всего, результаты этой дуэли Uber и Lyft определит жестокая логика цены и удобства. Если Uber способен свести водителя и пассажира за три минуты, а Lyft требуется для этого целых восемь, то и пассажир, которому нужно побыстрее добраться домой, и водитель, которому нужно побольше заработать, вряд ли откажутся от этого из-за зыбких вопросов культуры и вовлеченности. Но если разрыв в цене и времени сократится, то положение может существенно измениться.

Кроме того, для обеих компаний откроются новые перспективы, если они начнут больше делать для реального блага своих водителей. В попытке разрушить свой образ Империи зла Uber рассматривает целый ряд инициатив, призванных поощрить шоферов: к примеру, не исключено, что в будущем им будут предлагать акции компании.

Джон Циммер, сооснователь Lyft, не без теплых чувств ожидает этой борьбы. Если Lyft сумела сравняться с Uber по качеству продукта (как в крупных городах наподобие Сан-Франциско, где Lyft принадлежит почти половина рынка), то культура становится важнейшим фактором, определяющим выбор клиента. Возможно, в этом смысле главное преимущество Lyft — его водители. В ходе опроса, который в 2017 году провел Кэмпбелл, более 75% водителей Lyft заявили, что остались довольны сотрудничеством с компанией, однако меньше половины водителей Uber смогли сказать то же самое [229].

История о противостоянии Uber и Lyft — это история о выборе стратегии для построения сообщества. Какую свободу действий и долю в капитале (не только финансовом) следует предоставить участникам? Как оценивать по достоинству заслуги суперучастников и вознаграждать их? Как создавать петли обратной связи, которые побудят суперучастников постоянно возвращаться к вам?

Всякий, кто хочет разобраться в функционировании нововластных сообществ (или построить такое сообщество), должен сперва разобраться в этих ключевых вопросах.

Страница