Управление жизненным циклом корпораций - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 79

Борьба между предпринимательством (Е) и администрированием (А) оказывается еще более острой в товариществах. Основателем товарищества обычно является взаимно дополняющая друг друга пара партнеров – РЕ и AI. На этапе «Давай-давай» РЕ, принимающий на себя риск и предоставляющий компании благоприятные возможности, обычно является движущей силой развития компании. Однако на этапе Юности AI отвергает возможности, которыми хочет воспользоваться РЕ, считая их слишком широкими. Поэтому партнер AI начинает противодействовать планам партнера РЕ. «Еще одна идея, – говорит А, – и меня хватит удар». В результате Е впадает в тяжкие раздумья: «Как я мог связаться с таким неактивным, инертным и неспособным идти на риск партнером? Я создал эту компанию, несмотря на его противодействие, а теперь он мешает ее дальнейшему росту».

Если основатель-предприниматель не владеет контрольным пакетом акций или не контролирует совет директоров, то победа в этой борьбе остается за партнером-администратором. Почему? Обычно предприниматели уверены в том, что они всегда могут пустить корни где-нибудь в другом месте. К тому же они не любят управлять крупными комплексными организациями. Они предпочитают создавать свои предприятия, а не управлять ими. Они ненавидят детали. Предпринимательство несовместимо с администрированием. Предприниматели предпочитают широкий подход к решению проблем, но общие решения на этом этапе жизненного цикла не конструктивны. Побочные эффекты таких решений для уже работающей компании более опасны, чем исходная проблема.

Основатели начинают вспоминать о старых добрых временах, когда их компании были маленькими, гибкими и способными быстро реагировать на внешние изменения. Теперь, когда их создания стали слишком большими, чтобы ими можно было легко управлять, они решают, что идея уйти из компании и с нуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Что касается администраторов, то они не знают, куда уйти, а кроме того, им нравится системно управлять компанией. Поэтому они пытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость порядка и понимает невозможность его установления непредсказуемым предпринимателем. Поэтому союз А с советом директоров приводит к выдавливанию из компании Е.

Мы видим, что этот феномен влияет не только на основателей. По мере того как вводятся системы и методы контроля, а «нельзя» слышится чаще, чем «можно», другие предприниматели также начинают покидать организацию. В результате наблюдается отток Е и приток А. Я называю этот феномен преждевременным старением. Компания успевает состариться прежде, чем достигает Расцвета.

После этапа «Давай-давай» (PaEi) организациям необходимо развивать А.

Какая роль, Р или Е, должна будет временно отойти на второй план, чтобы дать А шанс на развитие?

Кто должен уступить дорогу?

В первом издании данной книги я указывал, что это должно сделать Р. Теперь же, получив более чем десятилетний опыт, я понял, что был не прав. РА, которое я использовал для рассмотрения преждевременного старения, является правильным сочетанием. ЕА настолько склонно к конфликтам, что оно способно уничтожить спящую I. Если, как я рекомендовал в предыдущем издании, Р будет ослаблено, то в результате непримиримой борьбы между А и Е страдания этапа Юности продолжатся. Ослабление Р нанесет слишком сильную травму организации, которая еще хорошо помнит о периоде Младенчества, когда Р было доминирующей ролью. Е должно на какое-то время отойти в сторону. Оно двигало компанию вперед уже достаточно долго. К тому же, если вернуться к примеру с метафорическим танцем, то вы вспомните, что когда Е отдыхает, то Р танцует с А более продуктивно.

При нормальном переходе к новому этапу Е должно получить временную передышку, но при этом не исчезать вовсе и не терять контроль за ситуацией. Напротив, Е должно использовать свою власть, чтобы обеспечить развитие Р и А. Для обеспечения здорового развития период солирования РА должен быть коротким. Затем Е должно снова появиться на сцене для создания в организации культуры PAEi, соответствующей этапу Расцвета.

Организации, в которых Е настаивает на своем доминировании и отказывается от кратковременного отдыха, постоянно внедряют инновации и ничего не доводят до конца. Культура РЕ может стать настолько прочной, что будет постоянно отвергать любые попытки развития А. То, что начинается как аномалия, становится патологией. Компания преследуется по суду за нарушение законов; качество товаров падает ниже допустимых стандартов; доставка осуществляется с задержками, неприемлемыми для покупателей. В конце концов организация становится банкротом.

Ловушка основателя вновь превращается в реальность в результате неспособности институционализировать что и зачем: компания не сумела обеспечить администрирование (А) или интегрирование (I) функций осуществления (Р) или предпринимательства (Е). Не освоив роли А и I, организация не может функционировать как система. Вместо этого она сосредотачивается вокруг одного индивида, принимающего решения, которые он считает подходящими, и отказывающегося признавать систему, сужающую его возможности выбора. Организация полностью зависит от возглавляющего ее человека, что приводит к монополизации ролей Е и I.

Институционализация осуществления (Р) и предпринимательства (I) дает возможность децентрализации этих функций без потери контроля. Чтобы организация перешла в стадию Расцвета, в ней должна произойти институционализация. Организация должна иметь правила и нормы, А, и/или здоровые ценности, I, которых обязан придерживаться основатель. Только тогда организация сможет стать системой, не зависящей от своего создателя.

Администрирование (А) набирает силу за счет либо осуществления (Р), либо предпринимательства (Е), то есть уже освоенных ролей. Но для развития новой роли А необходимо откуда-то брать энергию. Если энергия обеспечивается за счет предпринимательства (Е), то развитие будет протекать нормально. Если же энергия будет отбираться у роли Р, то тогда компанию ждут патологические проблемы.

Юность – это время проверки и отбора. Одни организации преуспевают и процветают, а другие едва сводят концы с концами. Успех становится наградой для тех, кто обладает железной самодисциплиной.

Последовательность развития ролей начинается с роли Е. Затем усиливается Р, а Е ослабевает. После этого происходит укрепление и Е, и Р. Последовательность является гладкой, как если бы она определялась динамикой роста организации. Основатель просто следует получаемым подсказкам. Однако на этапе Юности основателям приходится делать выбор. Будет ли менеджмент управлять событиями или управляться ими? Будет ли он ведущим или же ведомым?