Управление жизненным циклом корпораций - читать онлайн книгу. Автор: Ицхак Кальдерон Адизес cтр.№ 114

Основатели должны начинать передавать исполнение некоторых функций в конце этапа «Давай-давай», когда у них имеется слишком много обязанностей. При этом они не должны чувствовать, что в результате делегирования полномочий они уступают все права контроля. К тому же, по мере того как компания приближается к этапу Юности, она должна разрабатывать системы администрирования и программировать свои действия. Здоровые компании, находящиеся на этапе «Давай-давай», должны иметь твердые представления о том, чего не надо делать. Это равноценно программированию принятия решений. Чем более структурировано решение, тем легче делегировать право его принятия без потери контроля.

Поэтому для вечно занятых менеджеров небольших молодых компаний крайне важно уметь оценивать правильность рекомендаций о делегировании полномочий. Они должны анализировать свои возможности выбора с учетом положения их компаний на кривой жизненного цикла. Выбор времени, как всегда, имеет решающее значение для того, чтобы лечение оказалось успешным.

Чтобы избежать наступления аномального – и потенциально патологического – преждевременного старения, необходимо институционализировать Е, то есть встраивать его в организационную структуру по мере развития А. При этом Е не исчезнет, а организация преждевременно не состарится. Однако если Е останется персонифицированным, то несовместимость Е и А вызовет преждевременное старение организации. Поэтому менеджмент должен выделить время на разработку схемы организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию – не только то, что еще она собирается делать, но и чего она не собирается делать, – поддерживаемую компанией. Кроме того, менеджмент обязан разработать программы обучения, системы управления заработной платой и системы стимулирования. Если эти задачи будут решаться проактивно, то организация сможет избежать в будущем проблем, связанных с волюнтаристским установлением окладов, бессистемным приемами на работу и увольнениями сотрудников. За счет сознательной институционализации Е компания не будет терять эту предпринимательскую роль при дальнейшем усилении А.

Крайне важно усиливать А в правильно выбранные моменты времени. На этапах Младенчества и «Давай-давай» организации становятся прочно привязанными к Р. Компании-младенцы увольняют рабочих, не выполняющих дневное задание. Для выживания компаниям необходимо иметь функциональную ориентацию. Поэтому продвижение по службе получают те, кто демонстрирует высокие результаты работы. На этапе «Давай-давай» компании фокусируют внимание на своем росте, измеряемом увеличением объемов продаж и рыночной доли. И вновь моральное и материальное вознаграждение гарантируется тем, кто добивается отличных результатов.

К моменту, когда компании достигают этапа Юности, они начинают приобретать внутреннюю ориентацию, поскольку нуждаются в систематизации и порядке. Наступает время меняться тем, кто уже получил признание и высокую оценку. Непросто переключиться с ориентации на сбыт на ориентацию на прибыль. Приверженцы внутренней и внешней ориентации оказываются в натянутых отношениях. Довольно быстро они начинают называть друг друга Бюрократами и Одинокими рейнджерами.

Компания может своевременно перейти на этап Юности, если ее менеджмент правильно определит, когда она чувствует себя прекрасно, и сознательно выберет этот момент для переориентации вовнутрь и усиления внутренней организации. Разумеется, люди, обладающие такой сознательной самодисциплиной, встречаются довольно редко. Те, кто наделены подобным даром, оказываются настоящими победителями. Когда дела идут в гору, немногие думают о проведении решительных изменений. Гораздо чаще ориентация на систематизацию и администрирование (А) возникает тогда, когда компания оказывается в трудном положении, теряя деньги в завершающей фазе этапа «Давай-давай». Такие кризисы дают толчок к переходу на этап Юности.

Давайте в качестве аналога такой организации рассмотрим обычную семью. Некоторые родители считают, что смогут уберечь своих детей-подростков от бед, если установят для них жесткие правила поведения. Фактически же эти новые правила будут подталкивать подростков к бунту. Дети, которые с младенчества росли в обстановке вседозволенности, резко противятся любым попыткам ограничить их свободу. Если родители задают невысокие уровни А и I, когда их дети еще не ходят в школу, то эти дети будут понимать установленные границы и чувствовать свою прочную принадлежность к семье. Чем сильнее это чувство, чем прочнее семейные традиции – I, – тем меньше потребность в установлении механистических правил – А, – когда дети-подростки начинают демонстрировать свою независимость.

В 1980-х годах Джим Мискол, вице-президент Bank of America, поведал мне, что всякий раз, когда его сын-подросток отправляется на вечеринку к друзьям, его жена напутствует его такими словами: «Всегда помни о том, кто ты есть и какую семью ты представляешь». Дополнительные правила и меры контроля необходимы только тем, кто не имеет системы ценностей, обеспечивающей им внутреннюю поддержку. Чем выше уровень интеграции (I), тем меньше потребность в администрировании (А). Подобным образом, чем сильнее администрирование (А), тем слабее будет интеграция (I). Отметьте, что I не возникнет до тех пор, пока А не опустится ниже порогового значения, а А расцветет пышным цветом при полном отсутствии I.

Усиление элемента интеграции (I) ослабляет для ребенка болезненность перехода от полной зависимости от семьи к осознанию своей независимости как личности.

Юность является трудным этапом жизненного цикла. В этот период происходит смещение фокуса с больше на лучше, а борьба между формой и функцией приобретает важное значение. Ведущий и ведомый меняются местами. На этапе «Давай-давай» организации структурируются вокруг людей. Люди назначаются на роли с учетом особенностей текущей ситуации: каждое назначение носит временный характер. Однако со временем система становится чрезвычайно запутанной. По достижении этапа Юности организация меняет ведущий и ведомый факторы местами. Вместо того чтобы позволять организации структурироваться вокруг людей, люди должны сами структурироваться вокруг потребностей организации. Вместо того чтобы жертвовать потребностями организации ради удобства людей, люди должны теперь сами обслуживать организационные потребности.

Но описать эту цель легче, чем выполнить. Вспомните о том, что если вы являетесь участником процесса, то не можете быть его объективным наблюдателем. Возьмем, для примера, меня. В роли организационного терапевта мне приходилось структурировать организации численностью до 150 тыс. человек. Мне даже приходилось заниматься реорганизацией правительств. Единственной организацией, которую я, по-видимому, не могу структурировать и вызволить из Ловушки основателя, является моя собственная компания. Но это не такой уж редкий случай. Ни один хирург не берется оперировать своего ребенка, и ни один адвокат, против которого выдвигаются серьезные обвинения, не защищает себя в суде сам. Реорганизация – это очень непростое дело. Важную роль в нем могут играть личные симпатии и антипатии. Поэтому с руководством компании всегда должен работать внешний консультант.