150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз - читать онлайн книгу. Автор: Денис Кузнецов, Юрий Терехов cтр.№ 39

Я устаю от всего этого хаоса, выхожу в коридор и меня встречает тот самый сотрудник, который попросил поговорить с его клиентом, и говорит: «Денис Юрьевич, а вы позвонили моему клиенту?» Я теряюсь: «Эээээ…» И вот уже мой сотрудник осуждающе качает головой: «Ну Вы же обещали решить этот вопрос!» Геморрой менеджера стал моим геморроем. И каждый раз, проходя по коридору, я уже начинаю прятаться от этого менеджера, потому что он может спросить меня за результаты.

Знакома тебе такая ситуация?

Такие проблемы возникают, когда ты оплачиваешь человеку не конечный результат, не итоговый продукт его деятельности, а его время или какие-то его компетенции. В итоге вместо статуи, которая должна была быть полностью сделана, ты получаешь какой-то набор элементов, вместо борща получаешь подсоленную воду и рядом отдельно лук. Вместо того, чтобы менеджер совершил продажу, получаешь над собой контролёра, который начинает спрашивать уже тебя, а не выполнил ли ты задачу по работе с его клиентом.

Вот примерно так происходит, когда ты платишь за время.

Именно поэтому я предпочитаю договариваться со всеми своими сотрудниками об окончательном результате. Если мы договариваемся о продажах, то, ребята, давайте мы будем платить с полученных денег, если меня интересуют привлеченные деньги. Если мы говорим о производстве, давайте оплачивать готовое изделие, поступившее ко мне на склад.

Все мои сотрудники на производстве находятся на сделке. Даже у мастеров, бригадиров и у начальника производства в их KPI есть результат, который меня интересует, а именно количество выпущенных изделий на сумму. Я не оплачиваю отдельно нарезанное изделие, отдельно сваренное ухо, отдельно склёпанную какую-то запчасть. Я оплачиваю только готовые, собранные, упакованные и поступившие на склад изделия – полностью готовую работу. Я не оплачиваю менеджеру время общения с клиентом – только тот момент, когда мне поступают деньги от этого клиента. И так я стараюсь проделать с каждым сотрудником в своей компании.

Каждый раз я пытаюсь определить, за что реально готов платить.

Сторонники есть как у одной, так и у другой модели. Одни, как и я, хотят платить за готовый продукт, другие платят фиксированную зарплату, ставят планы и за эти планы спрашивают.

Я сторонник оплачивать именно продукт, потому что мне лично это ближе.

Многие думают, что платить только за результат невыгодно.

Приведу пример. У меня в штате работал программист, отличный специалист. Его зарплата составляла на тот момент порядка 120 тысяч рублей. Но однажды я понял, что у нас все-таки производственная компания, а не IT. Мне нужно производить и продавать, и IT – это не мой бизнес, не мои ключевые компетенции. Я решил вывести эту должность за штат и оплачивать работу программиста по часам.

Конечно, при первом рассмотрении это казалось странным решением. Стоимость часа его работы за штатом составляла 2 тысячи рублей. Таким образом за ту зарплату, которую платил раньше, я мог получить всего 60 часов его работы, в то время как в штате получал бы 160 часов. Получалось, что за те же самые деньги я получил почти в три раза меньше. Казалось бы, выгода очевидная – плати зарплату и экономь. Но я все-таки принял такое решение.

Для проверки мы ввели в свою компанию одновременно две команды программистов и начали давать одинаковые задания обоим программистам. Принцип был такой – ты оцениваешь задачу, выставляешь ее стоимость и сроки. Затем выбираешь, в зависимости от того, насколько в этой задаче критична скорость и стоимость, где сделают быстрее и дешевле. Такой аукцион между программистами.

И я обнаружил, что стал экономить просто огромное количество денег. Условно говоря, если раньше я оплачивал программисту 120 тысяч, то теперь выходило порядка 30–40 тысяч в месяц, и мои задачи стали решаться гораздо быстрее.

Создается такая иллюзия, что ты переплачиваешь, но на самом деле, если правильно выстроить всю работу, если понимаешь, как тебе сравнивать свои финансовые показатели с другими, то в данном случае выигрываешь.

Оплачивай результат, пытайся понять, за что ты все-таки платишь свои деньги, сравнивай с рынком и не переплачивай.

Конечно, как я уже говорил в предыдущих главах, найти нормального менеджера только за процент сложно, поэтому его мотивацией должна быть не только процент с прибыли, но и небольшая окладная часть. Но тем не менее вся мотивация внутри компании должна быть направлена на то, что ты оплачиваешь результат. Условно говоря, должна быть какая-то стабильная часть, а вторая часть, основная, должна мотивировать человека делать именно то, что тебе нужно. Это важно.

И еще один очень важный момент – сразу формулируй результат, который ты хочешь получить на выходе. Часто мы сами не понимаем, чего хотим, сотрудник не понимает еще больше, и на выходе получаем размытые результаты.

С самого начала определяй, какой результат будет в конце.

Один из приемов сокращения затрат – сокращение ваших торговых, производственных площадей, офисов, складов и так далее.

Как я уже говорил выше, если у тебя большой офис, ты можешь поделить его на рабочие места и сдать другим людям в аренду. Они будут приходить к тебе в офис, платить арендную плату, и за счет них ты будешь отбивать часть своей аренды. Ты можешь просто переехать в офис поменьше, и тем самым сократить затраты. Можешь объединить несколько офисов в один, что, в принципе, тоже работает.

Например, когда нам было необходимо оптимизировать затраты на своем производстве, мы понимали, что аренда является существенной статьей затрат. Мы потратили немного денег и построили второй этаж, тем самым сократив стоимость аренды вдвое. У нас стало вдвое больше площадей, но при этом аренда осталась та же, что и была до этого.

Можно использовать такие штуки, как, например, аренду земли.

Так, чтобы не захламлять складскими помещениями производство, мы в свое время арендовали землю и поставили контейнеры, в которых оборудовали склады для материалов и инструментов, а также раздевалку для рабочих.

Аренда земли в принципе стоит гораздо дешевле, чем арендованное оборудованное пространство.

Можно в принципе отказаться от площадей, которые тебе не подходят.

Можно использовать свои склады, оказывая другим людям услуги ответственного хранения. Ты сдаешь свои полки, следишь за товаром, загружаешь его, выгружаешь, и тем самым тоже зарабатываешь какие-то деньги.

В тот момент, когда в компании наступает полная жопа, и тебе необходимо сокращать затраты, не думай о том, что тебе это когда-нибудь пригодится.

Сокращай, избавляйся от ненужных помещений, отказывайся от аренды.

Потом, когда ты восстановишь свой доход, всегда сможешь все это себе вернуть, если это действительно будет нужно.