Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 34

Как построить стратегическую канву

Текущая стратегическая канва – результат самооценки, а не опроса клиентов. Ее цель – обозначить точку зрения команды, то есть выяснить, как члены команды видят текущий стратегический ландшафт отрасли и в какой мере учитывают его. По каким факторам конкурирует ваше направление бизнеса или продукт? Много или мало предлагает ваша компания и ее конкуренты по каждому из ключевых факторов? Какова стандартная цена вашего предложения по сравнению с предложениями конкурентов? Как выглядит структура затрат? Скорее всего, вас удивит тот объем ценной информации, которую вы получите в процессе построения текущей стратегической канвы.

Чтобы построить стратегическую канву, необходимо выполнить несколько последовательных действий.

1. Назовите свою отрасль ^[58]

Предложите членам команды назвать отрасль, в которой конкурирует выбранное вами направление бизнеса или продукт, а если вы начинающий предприниматель – то отрасль, в которую хотите войти. Ваша задача, чтобы все члены команды вели отсчет от одной точки и чтобы команда сама установила эту точку, а не получила ее извне. Только так сотрудники будут чувствовать сопричастность к созданию текущей стратегической канвы. В большинстве случаев это простая задача и не займет много времени. Иногда кто-то из членов команды может начать высказывать предположения, в какой отрасли должна работать компания. В этой ситуации следует напомнить, что сейчас вы сфокусированы на определении текущей, а не целевой отрасли, и что вы рассмотрите этот вопрос на более поздних этапах процесса.

2. Определите ключевые факторы, по которым конкурирует ваша отрасль

Прежде чем команда приступит к выполнению этой задачи, важно определить ряд параметров.

• Обозначить не менее 5 и не более 12 ключевых факторов конкуренции, которые должны быть представлены на текущей стратегической канве. Нижняя граница (пять ключевых факторов) стимулирует команды, которые утверждают, что конкурируют только по цене, поставить под сомнение свои предположения и раскрыть факторы, которые стали настолько привычными, что не принимаются во внимание. Базовые B2B-отрасли, такие как химическая промышленность и производство пластмасс, часто оказываются в их числе, принимая как должное тот факт, что выпускаемый ими продукт – это товар; они утверждают, что цена – это единственный отличительный признак, по которому они конкурируют. На самом деле к числу факторов конкуренции относятся также техническое обслуживание, сроки поставки, наличие материальных запасов и многое другое. Верхняя граница (12 ключевых факторов) стимулирует команды, составляющие слишком длинные списки, выделить ключевые факторы конкуренции, а не перечислять все то, на что могут указать ее члены. Основная задача – поддерживать фокус команды на общей картине, не допуская ни чрезмерного упрощения, ни распыления внимания на второстепенные детали. В случае коммерческих компаний цена обязательно должна находиться в списке ключевых факторов конкуренции.

• Ключевые факторы можно соотнести с такими аспектами деятельности, как выпуск продукта, его доставка и обслуживание клиентов. Поэтому в процессе составления перечня ключевых факторов следует анализировать все три этих аспекта. Например, в случае производителя турбинных двигателей список ключевых факторов конкуренции может включать: финансирование клиентов (фактор обслуживания), мощность двигателя (продуктовый фактор) и скорость выполнения заказов (фактор доставки).

• Избегайте технических терминов и используйте слова, описывающие соответствующий фактор с точки зрения потребителей.

Начните с того, что каждый из членов команды составит свой список ключевых факторов. Это важно по трем причинам.

Во-первых, такой подход позволяет избежать группового мышления, которое подавляет, как правило, личное мнение членов команды и приводит к появлению списков, не отображающих в полной мере диапазон мнений в пределах группы. Подобная самоцензура становится причиной невысказанных размышлений «а что, если», которые способны заставить сомневаться в правильности сделанных выводов. «Что, если бы я сказал об этом, возможно, результат был бы другим? Почему я ничего не сказал?» – это не те мысли, которые вам необходимы, если ваша конечная цель – реализовать стратегию.

Во-вторых, так перед всеми членами команды встает задача перечислить факторы, по которым, на их взгляд, конкурирует отрасль. Скорее всего, вы обнаружите, что мало кто из членов команды когда-либо задумывался об этом, и, как правило, довольно быстро они обнаружат, что решить эту задачу не так легко, как кажется.

В-третьих, это позволяет членам команды увидеть различия в интерпретации того, чем занимается компания и отрасль, а также осознать тот факт, что во многих случаях люди могут называть один и тот же фактор, но при этом подразумевать разные вещи (поговорим об этом немного позже). Как правило, основная работа членов команды ограничивает их горизонт видения, а поиск ключевых факторов конкуренции позволяет решить эту проблему.

После того как все составят свои списки, команда должна снова собраться для групповой работы. Предложите каждому из членов группы зачитать свой список и запишите перечисляемые ключевые факторы на доску. Если один и тот же фактор упоминается неоднократно, поставьте возле него отметку, чтобы все участники видели, что выделили большинство членов команды.

Как правило, на этом этапе обнаруживается, что 50–60 % выделенных факторов – одинаковые. Мы часто слышим, как члены команды обсуждают друг с другом, сколько времени они затратили на составление списка, несмотря на то что недавно завершили процесс ежегодного стратегического планирования. «Если нам трудно определить и согласовать совокупность факторов, по которым мы конкурируем, разве у нас может быть четкая стратегия и целостный процесс ее реализации?» – таково распространенное мнение по этому поводу. Топ-менеджер одной из компаний весьма метко заметил: «Теперь я знаю, почему мы так и не добрались туда, куда шли. Мы не знали, куда идем». Процесс оценки ключевых факторов конкуренции как таковой способствует осознанию членами команды того факта, что им необходимо глубже осмыслить стратегию компании.

Следующий шаг – обсудить те факторы, по которым у членов команды нет единого мнения. Предложите каждому из них объяснить, почему он включил тот или иной фактор в перечень, чтобы каждый из членов команды осознал, насколько по-разному оценивают отрасль его коллеги, и обратил внимание на те факторы, которые всегда существовали, но по каким-то причинам оставались незамеченными. Как правило, на этом этапе команда обнаруживает, что еще примерно 20–30 % факторов описывают одни и те же аспекты деятельности компании, хоть члены команды и обозначили их по-разному. Кроме того, команда узнаёт еще и о тех факторах, которые назвали только один или два ее члена, но которые тем не менее благодаря их обоснованию переходят в разряд ключевых.

В процессе определения ключевых факторов конкуренции членам команды следует напомнить о том, что их необходимо описывать с точки зрения потребителей, а не с позиции компании. «Хорошие сотрудники» или «новейшие информационные технологии» – это примеры организационных факторов, которые часто путают с ключевыми факторами конкуренции. Они действительно могут характеризовать сильные стороны компании, но их необходимо преобразовать в факторы, которые имеют значение для потребителей, если они действительно что-то значат. Факторы, которых потребители не видят или не испытывают на собственном опыте, следует вычеркнуть из списка. Например, такой фактор, как «хорошие сотрудники», можно представить как «внимание к клиентам», если именно его демонстрируют хорошие сотрудники. «Новейшие информационные технологии» можно сформулировать как «удобство эксплуатации», если они обеспечивают именно это. Главное, чтобы члены команды не забывали о необходимости описывать предложение и ключевые факторы конкуренции с точки зрения потребителей.