Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 31

Какими качествами должны обладать члены команды

До настоящего момента мы говорили о том, откуда должны приходить члены команды. По существу, мы отождествляли их с функциональными подразделениями и говорили о маркетинге и о финансах так, будто люди – эквивалент работы, которую они выполняют. Давайте сменим тему и поговорим о самих людях.

Динамика человеческого поведения – та тема, которую многие руководители старательно обходят стороной. Обеспечение правильной динамики действительно требует времени и сил, но результат может оказаться бесценным. Именно поэтому в процессе отбора сотрудников в команду голубого океана должность – далеко не самый важный фактор. Гораздо важнее личные качества кандидата. Кто вам действительно необходим, так это люди, которые пользуются уважением и доверием других сотрудников компании, а этот критерий может как совпадать, так и не совпадать с их административным статусом. Выбирайте тех, кто умеет слушать, кто заслужил репутацию думающего человека и готов поднимать вопросы тогда, когда другие их избегают. Кроме того, члены вашей команды должны не только мечтать о великом, но и быть приверженцами решения поставленных перед ними задач. Как правило, это те, кем восхищаются и к чьему мнению прислушиваются окружающие. Такие сотрудники укрепляют доверие к команде голубого океана в рамках компании и уважение членов команды друг к другу.

Но все же вам придется включить в команду одного или, возможно, двоих известных скептиков. При этом скептики должны оставаться в меньшинстве, чтобы они не могли доминировать в динамике поведения команды и подрывать ее позитивную энергию. Зачем они вообще нужны в команде? Во-первых, присутствие «адвоката дьявола» укрепляет доверие к процессу и к выводам, полученным командой. Его участие в процессе говорит о том, что вы уверены в необходимости перехода и что команда способна развеять сомнения и опасения скептиков. Во-вторых, приглашение скептиков в команду демонстрирует, что вы намерены тщательно изучать любые идеи, которые ставят под сомнение существующее положение вещей, так как хотите удостовериться, что все возможные негативные аспекты будут проанализированы и впоследствии с этой стороны не будет нанесен неожиданный удар. И наконец, когда скептики принимают участие в процессе и самостоятельно приходят к мнению, что текущая стратегия компании не способна всколыхнуть рынок, как правило, они прекращают жаловаться. Как только вам удастся убедить скептиков, импульс к переменам станет еще сильнее.

В прежние времена, когда Берни Маркус еще возглавлял Home Depot ^[56] и жестко контролировал деятельность компании, руководитель одной из компаний – поставщиков Home Depot (производитель электроосветительного оборудования), пришел к выводу, что его организации необходимо перейти к голубому океану, чтобы увеличить долю бизнеса с Home Depot и другими крупными представителями розничной торговли. Однако ни доводы этого руководителя, ни цифры не смогли убедить скептиков внутри его компании в том, что их продукты недостаточно хороши. Они утверждали, что в модернизации нуждается торговый персонал. И точка.

Тогда руководитель этой компании попытался действовать иначе. Он включил в группу по изучению рынка двух скептиков. Группа начала с клиента номер один – с самого Берни Маркуса. И Берни рассказал всю правду: их продукт ничем не отличается от других, он слишком дорогой и ненадежный и занимает много ценного места на полках магазинов. Получив столь откровенную обратную связь, скептики стали мертвенно-бледными. Никаких аргументов в пользу новой стратегии больше не требовалось.

Будьте готовы к тому, что, с одной стороны, ваши сотрудники будут рады, что вы включили их в состав команды, но с другой – они будут испытывать тревогу, поскольку это означает, что им придется выполнять дополнительную работу. В среднем члены команды уделяют инициативе создания голубого океана около 10 % рабочего времени в течение недели, а в периоды максимальной нагрузки – до 20–25 % рабочего времени. Но, как говорится, без затрат нет результата. К счастью, результат превзойдет затраты.

Работая в команде голубого океана, сотрудники взаимодействуют с руководством, накапливают опыт, общаются с представителями разных подразделений и формируют (во многих случаях впервые) общее представление о компании и о ее бизнес-среде, что само по себе чрезвычайно ценно. Эта деятельность меняет масштаб их основной работы, смещая фокус внимания с повседневных задач на вопросы стратегического характера.

Члены команды учатся спрашивать, как создавать инновационную ценность, что именно увеличивает издержки компании, не добавляя при этом ценности ее продуктам или услугам (как, например, должность менеджера по работе с крупными клиентами в случае с компанией, предоставлявшей услуги по обмену валют), что незначительно увеличивает издержки, но при этом обеспечивает скачок ценности, кто относится к числу неклиентов отрасли и как превратить их в клиентов. Работа в команде кардинальным образом меняет всех ее членов, делает их более ценными для компании и для самих себя. Заранее обсудите все эти преимущества с кандидатами. Ваши сотрудники высоко оценят тот факт, что дополнительная нагрузка окупится за счет приобретения новых навыков, формирования устойчивых связей с другими членами команды и появления новых идей.

Назначьте влиятельного руководителя команды

Должность – это не главное, и все же руководитель команды должен занимать более высокое положение в корпоративной иерархии, чем остальные ее члены. В этом случае команде будет легче принять лидера и следовать за ним. Влияние, которое сильный руководитель способен оказывать как на динамику поведения команды, так и на компанию в целом, поможет обеспечить поддержку инициативы со стороны большего числа сотрудников.

Предполагается, что руководитель должен быть главным контактным лицом в команде, направлять работу ее членов, воодушевлять их, помогать им ориентироваться в структуре компании и обеспечивать всей необходимой информацией. Он также должен предвидеть проблемы, которые могут ограничить способность команды выполнять задачи, и уметь предупредить их возникновение. Как правило, в компаниях принято делегировать большую часть подобной работы рядовым сотрудникам, но мы настоятельно рекомендуем не делать этого по ряду причин. Во-первых, когда решением таких задач занимается непосредственно руководитель команды, это говорит, что инициатива, над которой работает команда, очень важна, и легкомысленное отношение недопустимо. Во-вторых, таким образом руководитель демонстрирует уважение к членам команды, что подпитывает их энтузиазм и закрывает лазейки для разного рода проволочек. Согласитесь, что рядовому члену команды гораздо легче, чем руководителю, сказать: «Скоро мы вам ответим», – и дать нужные ответы недели через три, подорвав тем самым процесс.

Неэффективной компании необходима поддержка консультанта

Компания плохо работает? Она излишне забюрократизирована? Она настолько погрязла в интригах, что любые действия сродни передвижению по минному полю? Крупные и давно существующие компании вполне могут стать именно такими. То же самое можно сказать о государственных учреждениях. В этом случае, помимо формирования команды и выбора подходящего руководителя, необходимо подумать о возможности привлечения консультанта. Это особенно важно для тех структур, где долгое время придерживаются одних и тех же методов работы или где сформировалась устойчивая институциональная культура.