Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 13

Переход к голубому океану компании Groupe SEB, о которой шла речь в главе 1, также относится к этой категории. Пересмотрев проблему, на которой была сфокусирована отрасль, и изменив ее суть, Groupe SEB создала фритюрницу ActiFry и получила определенную долю спроса, ранее принадлежавшую традиционному рынку электрических фритюрниц. Кроме того, она предложила потребителям скачок ценности, тем самым вдохновив стать клиентами компании тех людей, кто прежде даже не задумывался о покупке фритюрницы, что почти на 40 % увеличило общий спрос в отрасли.

Национальный молодежный оркестр Ирака также пересмотрел традиционные границы отрасли, провел новый ориентир в понимании компромисса «ценность – издержки» и привлек новых клиентов. Он не вытеснил другие молодежные оркестры, хотя и привлек часть их аудитории. Другими словами, предложение прорывного решения для существующей отраслевой проблемы обычно приводит к подрывному созиданию. Обнаружение и решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности чаще всего порождает неподрывное созидание. А пересмотр и решение существующей проблемы опирается как на подрывное, так и на неподрывное созидание.

Фокус на инновации ценности, а не на инновации технологий

Выступая перед аудиториями в разных странах с докладами о стратегии создания рынка, мы часто начинаем с того, что предлагаем присутствующим подумать о Google Glass, спутниковом телефоне Iridium компании Motorola, а также о карманном персональном компьютере Newton компании Apple. Мы ставим перед слушателями такие вопросы: «Можно ли отнести эти шаги к категории инноваций?» и «Имели ли они коммерческий успех или потерпели неудачу?». Как правило, слушатели отвечают «да» на первый вопрос и выбирают вариант «неудача» для второго.

Затем мы задаем еще несколько вопросов: «Кто изобрел персональный компьютер?» и «Кто изобрел бытовой видеомагнитофон?». Что касается персонального компьютера, то чаще всего называют компанию Apple или IBM. В случае видеомагнитофонов звучат самые разные компании, причем наиболее распространенные варианты – Sony или JVC. Выслушав всех, мы сообщаем аудитории, что правильные ответы – это компании MITS и Ampex соответственно. Узнав об этом, большинство присутствующих не просто удивляются, но зачастую и вовсе не знают, о ком идет речь.

Описанный пример раскрывает важный момент в создании рынков. Возможно, инноваторы в области технологий откладывают удивительные яйца, но в конечном счете они редко сами их высиживают. Успешная стратегия создания рынка должна быть сфокусирована не на том, как снести само «технологическое яйцо», а скорее на том, как его высидеть, обеспечив ему коммерческий успех. Другими словами, несмотря на то что компания MITS изобрела первый персональный компьютер, именно Apple и IBM среди прочих заняли доминирующее положение на рынке, адаптировав эту технологию так, чтобы она обеспечивала скачок ценности для потребителя. Аналогично ситуация сложилась и с компанией Ampex, которая в 1950-х годах изобрела технологию видеозаписи, но при этом доминирующее положение в индустрии бытовых видеомагнитофонов заняли Sony и JVC, которые сделали видеомагнитофоны достаточно простыми в использовании и доступными для массового потребителя, по сути превратив инновацию технологий в то, что мы обозначили термином инновация ценности ^[33].

Не существует внутренних причин, препятствующих компании извлекать выгоду из своих изобретений, и некоторые, безусловно, добились успеха и в том, и в другом. Однако история свидетельствует, что в большинстве случаев откладыванием яиц и их высиживанием занимаются разные игроки ^[34]. Возможно, именно поэтому многие даже не знают имен инноваторов в области технологий, покинувших свои рынки, и вместо этого ошибочно считают первопроходцами в области технологий инноваторов ценности, которые «высиживают» новые рынки.

Несомненно, все оказались бы в выигрыше, если бы один и тот же участник рынка и отложил «технологическое яйцо», и высидел его, и открыл прибыльный и растущий новый рынок, на который со временем смогли бы выйти другие игроки. Но здесь важно помнить: чтобы успешно создать новое рыночное пространство, необходимо сосредоточиться на обеспечении качественного скачка ценности для потребителей, а не на технологическом новшестве как таковом ^[35]. Google Glass, спутниковый телефон Iridium компании Motorola, а также карманный персональный компьютер Newton компании Apple – все они потерпели неудачу, потому что неверно трактовали этот момент. По мнению потребителей, очки Google Glass оказались непривлекательными, чрезмерно дорогими и вызывали вопросы о неприкосновенности частной жизни. Спутниковый телефон Iridium стал настоящим технологическим чудом, но он работал в пустыне Гоби, а не в зданиях или автомобилях, где в нем нуждались больше всего. Что касается карманного ПК Newton компании Apple, он просто не делал того, что должен был, поэтому неудивительно, что потребители не увидели в нем никакой ценности.

На самом деле многие успешные рыночные стратегии не полагаются на технологические инновации. Вспомните о микрофинансировании банка Grameen, о Starbucks, о Национальном молодежном оркестре Ирака – все они создали новые рынки, минимально прибегая к новейшим технологиям или и вовсе обходясь без них. Даже при условии активного использования технологий, как в случае компании Salesforce.com или Groupe SEB, потребители выбирали их продукты не за это, а потому что они вызывали восторг простотой, легкостью в использовании, оригинальностью и эффективностью. Иначе говоря, потребителям нравятся эти продукты, потому что в них технология неразрывно связана с ценностью.

Долгое время считалось, что R&D (научные исследования и разработки) и инновация технологий (выраженная в объеме затрат на R&D и количестве патентов) – главные факторы инноваций и роста. Возможно, это верно на уровне макроэкономики и служит одной из причин, почему в контексте создания новых рынков люди чаще всего думают об инновации технологий. Однако такие рассуждения не всегда верны, если мы применяем их к микроуровню отдельно взятой компании. Например, за минувшее десятилетие в Apple отношение расходов на R&D к объему продаж было одним из самых низких среди компаний в сфере информационных технологий. С другой стороны, Microsoft имеет один из самых высоких показателей расходов на R&D и впечатляющие научно-исследовательские центры по всему миру. Но тогда как в таком случае Apple является одной из самых, если не самой инновационной компанией в мире, – попробуйте вспомнить хотя бы один новый рынок, созданный Microsoft за последние десять лет. В статье, опубликованной в журнале Time, изобретатель электроскутера Segway Дин Кеймен в момент запуска этого продукта отметил следующее: «Одна из самых трудных истин для любого специалиста в области технологий состоит в том, что успех или неудача в бизнесе редко зависят от качества самой технологии» ^[36]. В 2001 году, в момент выхода на рынок, электроскутер Segway был инженерным чудом, одной из самых нашумевших технологических новинок своего времени. Однако не нашлось достаточного количества людей, готовых заплатить 4–5 тысяч долларов за продукт, который создавал им массу трудностей: было непонятно, где его парковать, как погрузить в автомобиль, можно ли взять с собой в автобус или поезд и где именно им пользоваться – на тротуарах или на проезжей части. По предварительным оценкам, электроскутер Segway должен был окупить затраты и начать приносить прибыль через полгода после вывода на рынок, однако компания продолжала терпеть убытки до тех пор, пока в 2009 году не была продана.