Переход к голубому океану. За пределами конкуренции - читать онлайн книгу. Автор: В. Чан Ким, Рене Моборн cтр.№ 11

В 1997 году система классификации отраслей Северной Америки (North America Industry Classification Standard, NAICS) заняла место системы стандартной классификации отраслей (Standard Industrial Classification, SIC), которая была составлена Бюро переписи населения США. Новая система учитывала не только объединение и замещение, но и создание новых отраслей, в результате чего количество представленных в ней секторов увеличилось в два раза, с десяти до двадцати. Например, сектор услуг, присутствовавший в старой системе, был преобразован в семь отраслей – от информационных технологий до здравоохранения и социального обеспечения.

За период с 1997 года систему NAICS несколько раз пересматривали, чтобы привести в соответствие с темпами создания, повторного появления и развития отраслей. Например, в версии NAICS 2002 года был существенно расширен информационный сектор, а в версии 2017 года с учетом возникновения новых рынков были внесены изменения в шесть из двадцати секторов NAICS. В обеих версиях заменили некоторые категории отраслей, а также добавили совершенно новые. Описанные классификаторы обеспечивают стандартизацию и преемственность, а вносимые изменения подчеркивают влияние, которое оказывает подрывное и неподрывное созидание на формирование границ существующих отраслей и открытие новых.

Формирование полной картины

Попробуйте выполнить следующее небольшое упражнение. Предложите группе людей на протяжении 30 секунд осмотреть помещение и мысленно отметить все красные предметы, которые они увидят. Затем попросите членов группы закрыть глаза и вспомнить все синие предметы, которые они заметили. Да, именно синие. Скорее всего, людям будет трудно вспомнить несколько предметов синего цвета. То, что мы видим, зависит от того, что мы ищем. Если исходить из предположения, что единственный способ создания нового рынка заключается в подрыве старого, мы вполне можем упустить из виду благоприятные возможности для неподрывного созидания. Люди склонны фокусировать внимание на основных элементах действующего рынка, а также на том, что необходимо для подрыва существующего порядка вещей. Это ограничивает их видение и не позволяет обнаружить множество неподрывных возможностей создания нового рыночного пространства.

Теперь давайте рассмотрим потенциальные преимущества намеренного включения неподрывного созидания в стратегическое мышление. Возьмем для начала стартапы. Когда предприниматели решают подорвать существующий рынок, они зачастую сталкиваются с авторитетными игроками, располагающими намного большими финансовыми и маркетинговыми ресурсами. Порой Давид действительно побеждает Голиафа, и тогда эта история оказывает огромное эмоциональное воздействие, однако в большинстве случаев происходит наоборот. Неужели стартап действительно захотел бы иметь дело с лидерами отрасли, прочно закрепившимися на рынке? Возможно, и это один из путей, которым можно пойти. Однако вам не обязательно делать это. Существует много возможностей для неподрывного созидания, и для предпринимателя неразумно было бы не принимать их во внимание.

Теперь взглянем на игроков, которые занимают в отрасли прочные позиции. В таких компаниях страх менеджеров потерять работу или текущий статус в результате разрушительного созидания или подрывной инновации может побуждать их противодействовать усилиям, направленным на создание рынка. Они могут лишить неугодные им проекты необходимых ресурсов, или отнести на их счет завышенные расходы, или отправить работающих над этими проектами сотрудников в корпоративную «ссылку», что неизбежно вызовет у последних желание уволиться. Microsoft и многие другие авторитетные компании активно занимаются решением таких проблем. Рост посредством неподрывного созидания несет в себе меньшую угрозу, поскольку не идет вразрез со сложившимся порядком вещей и не создает проблем людям, для которых он является источником средств к существованию. Таким образом, благодаря формированию стратегии создания рынка в более широком контексте, охватывающем как подрывное, так и неподрывное созидание (как в случае перехода к голубому океану), авторитетные компании могут более эффективно проводить организационную политику и развеивать тревоги ключевых сотрудников.

Наконец, давайте посмотрим на тему занятости. В случае подрывного созидания возникают новые рабочие места, и зачастую в очень большом количестве. Но при этом старые рабочие места исчезают. В частности, когда компакт-диски пришли на смену кассетам, а затем появились MP3-плееры, которые, в свою очередь вытеснили компакт-диски, то каждый последующий новый рынок обеспечивал новый рост и новую занятость. Однако все эти рынки возникали отчасти за счет рабочих мест, а порой и за счет существования самих компаний-предшественников. Неподрывное созидание, напротив, обеспечивает и рост, и занятость, причем это не всегда приводит к замещению существующих компаний или отраслей.

Мы поднимаем эти вопросы не для того, чтобы подчеркнуть преимущества неподрывного созидания перед подрывным. Мы хотим показать, почему неподрывное созидание следует сделать элементом стратегического мышления: нам необходима целостная модель стратегии создания рынка, охватывающая как подрывное, так и неподрывное созидание, поскольку они дополняют друг друга ^[30]. Они открывают новые границы понимания компромисса «ценность – издержки», что имеет огромное значение для роста. Концентрация внимания лишь на одном из типов созидания приводит к неполной оценке возможностей создания рынка и ограничивает усилия, направленные на обеспечение перехода к голубому океану.

Целостная модель стратегии создания нового рыночного пространства

Возможно, вы спрашиваете себя: «Какие стратегии создания нового рыночного пространства приводят к подрывному созиданию, а какие – к неподрывному?». В ходе исследований, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, выяснилось, что ответ на этот вопрос зависит от того, какую именно проблему пытается решить компания. Мы вывели три базовых способа разработки стратегии создания нового рыночного пространства и перехода к голубому океану. Итак, вы можете сделать следующее:

• Предложить прорывное решение существующей проблемы.

• Пересмотреть существующую проблему и затем решить ее.

• Обнаружить и решить совершенно новую проблему или использовать совершенно новую возможность.

Каждый из этих подходов подразумевает особый баланс между подрывным и неподрывным созиданием. Самый эффективный способ охарактеризовать взаимосвязи между различными стратегическими подходами – представить их графически. На рис. 2.1 изображена целостная модель стратегии создания рынка, которая показывает, какой рост обеспечивает каждый из способов. Давайте проанализируем каждый из этих способов.